Impliquer les managers dans la formation de leurs collaborateurs est un facteur clé de succès. Cela vaut aussi pour le suivi pré-formation. En effet, le manager joue un rôle essentiel dans la co-construction des objectifs de la formation. En entamant le dialogue en amont il permet au collaborateur de se mettre dans une posture active et de faire le lien avec les enjeux et les attentes suite à la formation.
1ère raison : Contextualiser
Contextualiser, c’est indiquer dans quel contexte on souhaite que les futures compétences soient manifestées : dans quel projet ? Avec quelles personnes ? De quelle manière ? Il s’agit ici pour le manager d’être aussi concret et spécifique que possible, en indiquant ce qu’il a observé jusqu’à présent chez le participant, et de co-définir avec lui les objectifs à atteindre dans ces mêmes situations.
« Sur le projet Alpha, j’ai remarqué que trop souvent tes recommandations n’étaient pas suivies par nos partenaires. Par exemple, la semaine dernière, Anthony m’a dit préférer l’option A, alors que je sais que tu avais, à juste titre, poussé l’option B en réunion . Je pense que tu peux mieux affirmer ton leadership, notamment dans les comités de pilotage : es-tu d’accord avec ça ? Et en quoi penses-tu que la formation peut t’être utile ? »
Les questions posées par ce manager ne sont pas rhétoriques : elles attendent une réponse et visent à co-construire les objectifs individuels de la formation. De cette manière, le participant saura pourquoi il est présent en formation. Chaque outil, chaque cas présenté par le formateur pourra être rapproché de sa situation personnelle : ses questions n’en seront que plus ciblées et pertinentes.
2ème raison : Sensibiliser à l’enjeu
Le modèle COMA que nous évoquions dans un précédent article indiquait que la motivation à transférer était centrale pour l’impact de la formation. Il est donc crucial que le manager sache stimuler cette motivation en sensibilisant le participant à l’enjeu de cette acquisition de compétence. Il devra alors répondre clairement à cette question : que se passera-t-il (ou ne se passera-t-il pas) si le participant ne change pas ?
Si la réponse est « rien », on peut légitimement se demander si la formation n’est pas vouée à un impact faible dans tous les cas : un nouveau comportement dont on se dit qu’il n’entrainera rien de différent pour l’entreprise ou le salarié ne mérite probablement pas que l’on y investisse du temps et de l’argent.
Sinon la réponse, dans la mesure du possible, devra faire ressortir à la fois les conséquences pour le participant et pour l’entreprise.
« Cette formation doit t’aider à stabiliser les effectifs de ton équipe, il est donc essentiel que tu en appliques les enseignements. Dans le cas contraire, on s’expose à ce qu’il y ait de nouveaux départs, et vu le gel budgétaire, on risque de ne pas pouvoir recruter de remplaçants. Les deadlines risquent d’être difficiles à tenir, et je serai contraint de te demander des efforts supplémentaires pour compenser les pertes de ressources… » La conséquence pour l’entreprise crée du sens pour l’apprenant, elle aligne les objectifs de la formation avec sa mission dans l’entreprise. La conséquence pour le participant crée souvent une motivation « plus extrinsèque » du type récompense ou sanction.
3ème raison : Accroitre l’accountability des managers
Tout comme les autres acteurs qui participent à la formation (le formé et le formateur), le manager doit être conscient de son « accountability », c’est-à-dire de sa part de responsabilité dans le processus de transfert des apprenants.
Malheureusement, trop rares sont les managers procédant ainsi avant le départ de leur collaborateur en formation. Alors que faire ? Nous pensons que bien souvent, les managers n’ont ni conscience de ce rôle, ni ne savent comment s’y prendre.
C’est pourquoi, former les managers à préparer la formation de leur collaborateur, et à accompagner leur transfert des acquis paraît être un levier puissant et indispensable pour démultiplier l’impact des formations. Ce type d’objectif pédagogique peut trouver sa place dans au moins deux catégories de formations :
- Celles en management, où ce rôle d’accompagnement aura l’opportunité d’être explicitement présenté comme étant une mission managériale
- Celles qui s’inscrivent dans un grand projet de changement, notamment lorsque les lignes managériales sont formées « en cascade », en partant du plus haut niveau de la hiérarchie.
L’avantage ici sera de contextualiser fortement ce rôle d’accompagnement et de sensibiliser pendant la formation à l’enjeu de la bonne tenue de ce rôle.