La définition et le calcul du retour sur investissement du L&D est un sujet complexe, que nous avons exploré longuement. Quand le challenge est important, il est plus facile de le relever en le séparant en plusieurs petits défis. Dans le cas du L&D, la formation des clients est l’un de ces défis. Prouver l’impact commercial de vos programmes de formation des clients est une étape importante (et convaincante) pour raconter l’histoire plus large du retour sur investissement du L&D.
Lorsqu’il s’agit de mesurer le retour sur investissement de vos programmes de formation des clients, voici trois étapes à ne pas ignorer :
- Définir les résultats commerciaux et y faire correspondre vos programmes de formation des clients.
- Créer des équipes interfonctionnelles qui maximisent l’impact des programmes.
- Analyser stratégiquement les résultats et créer des récits convaincants et basés sur les données.
Lors d’un récent webinaire, Adam Ballhaussen (Senior Director of Customer Education & Advocacy, Docebo) et Samantha Murray (Director of Solutions Marketing, Docebo) ont abordé le sujet et donné aux participants un aperçu des coulisses de l’approche que nous appliquons pour saisir l’impact de la formation des clients.
Vous pouvez regarder l’enregistrement complet ici, mais pour un récapitulatif de cinq minutes, lisez la suite !
Résultats commerciaux de la formation des clients
Les résultats commerciaux se répartissent généralement en deux grandes catégories : la diminution des coûts et l’augmentation du chiffre d’affaires. Nous devons définir la direction que doit prendre la formation des clients pour atteindre ces endpoints omniprésents.
Catalyst.io a développé un framework (qu’Adam a partagé dans le webinaire) pour aider à illustrer ceci : GEAR.
- Efficacité de la croissance (Growth Efficiency). Les programmes de formation des clients peuvent réduire les coûts après-vente ou améliorer la marge
- Expansion. Exploiter de nouvelles sources de revenus (par exemple, la formation pour réaliser des ventes additionnelles)
- Promotion (Advocacy). Convaincre les clients par la formation pour favoriser le bouche-à-oreille.
- Rétention. La formation des clients peut réduire le risque de perte de clientèle.
Le framework GEAR
Ces éléments peuvent être décomposés en résultats plus spécifiques, par exemple :
- Étendre la notoriété de la marque (A)
- Augmenter les leads qualifiés (E, G)
- Améliorer les taux de conversion (E)
- Raccourcir le délai de rentabilisation (G, R)
- Élargir l’adoption des produits (G, R)
- Réduire le recours au support (G, R)
- Augmenter le NPS (A, R)
- Augmenter les taux de renouvellement, les ventes additionnelles et la LTV (G, E, R)
- Renforcer la fidélité (A)
- Intégrer le contenu généré par les utilisateurs dans les programmes de formation (G, A)
Tout ou partie de ces résultats peuvent être retracés jusqu’au résultat net. Ils tracent le chemin vers l’impact, mais ces chemins doivent être construits et entretenus. C’est là que les équipes interfonctionnelles entrent en jeu.
Le rôle fondamental des équipes interfonctionnelles
Pour prouver l’impact commercial d’un système complexe comme la formation des clients, il faut la coopération de tous les départements de l’organisation. Les équipes interfonctionnelles doivent partager les informations, les données et les processus qui :
- améliorent l’efficacité globale d’un programme de formation des clients ;
- fournissent des éclairages et des données essentielles pour raconter l’histoire de l’impact.
Si les résultats commerciaux des programmes de formation des clients appartiennent tous au département L&D, vous ne pourrez pas en explorer certains (par exemple, les ventes additionnelles et les renouvellements appartiennent au département commercial).
Si les résultats commerciaux sont répartis en silos, vous tracerez peut-être plusieurs chemins vers l’impact, mais chacun le fera d’une manière différente, avec des priorités différentes et des niveaux de réussite variables. (Cela va sans dire, mais cette approche cloisonnée est extrêmement inefficace.)
« Établissez de solides relations interfonctionnelles dans toute votre organisation pour maximiser l’impact de vos programmes de formation des clients . »
Les équipes interfonctionnelles rassemblent des personnes de différents départements sous un mandat commun. Par exemple, chez Docebo, notre équipe de l’expérience client se compose de groupes comprenant : le support, les services professionnels, le customer success, la gestion du renouvellement et la formation client. L’équipe de l’expérience client travaille également en étroite collaboration avec le marketing.
Chaque groupe au sein de l’équipe possède un ou deux « chemins » et des résultats commerciaux tels que décrits ci-dessus, et chacun comprend les autres et compte sur eux pour faire leur travail.
L’équipe CX interfonctionnelle de Docebo
Créer des récits convaincants et basés sur les données
Une fois les résultats commerciaux définis et la bonne structure d’équipe en place pour les atteindre, le véritable travail de preuve de l’impact commercial commence.
Les indicateurs sont les ingrédients bruts de votre récit. Il est beaucoup plus facile d’obtenir des mesures clés ou des indicateurs de performance lorsque les résultats sont clairs et qu’il existe une bonne communication entre les équipes qui y ont accès.
« Donnez la priorité aux programmes de formation des clients qui sont alignés sur les objectifs communs et qui favoriseront directement les résultats commerciaux partagés au sein de votre organisation. »
Exemples de solides indicateurs de réussite en matière de formation des clients
- Score de libre-service. Une proportion de tickets d’aide soumis aux personnes aidées par le contenu de la base de connaissances statique (Knowledge Base). Plus le score est élevé, mieux c’est. Par exemple, un score de 1,9 signifie que pour chaque ticket soumis, près de deux personnes ont pu trouver une solution en autonomie.
- Rapport recherche/ticket. Un indicateur similaire au précédent, mais exprimé en pourcentage. Par exemple, 5 % signifie que pour 100 recherches sur une base de connaissances, seulement 5 tickets ont été créés. Pour cette mesure, la valeur la plus basse est préférée.
- Visualisations des contenus. Suivre le nombre de vues et le temps passé sur le contenu d’éducation des clients (bases de connaissances, cours, etc.) Un plus grand nombre de vues et de temps passé indique généralement que les utilisateurs se sont davantage éduqués.
- Comptes actifs. Quelle proportion de comptes au sein d’une communauté d’apprentissage ou d’un LMS est active ? Cette mesure peut être délimitée dans le temps (par exemple, actif la dernière semaine). Ici, des chiffres plus élevés sur des périodes plus courtes sont préférés.
- Taux de présence. Pour les événements en direct, les taux de présence sont un moyen courant d’évaluer l’intérêt et l’engagement.
Des mesures comme celles-ci ne sont qu’un début. Il ne suffit absolument pas de coller les données brutes dans un rapport pour prouver véritablement l’impact commercial. Seuls, ces points de données ne sont que des observations. Ils doivent être reliés aux résultats commerciaux eux-mêmes et, dans la mesure du possible, à une valeur (même estimée).
Analyser les données et raconter l’histoire
Dériver du sens à partir des mesures brutes est un défi majeur, et il n’y a pas de solution universelle pour l’aborder. Les angles que vous prenez et l’orientation de votre histoire peuvent dépendre des priorités et de l’orientation de votre organisation.
L’évitement des tickets est souvent pris comme exemple. Vos analystes peuvent se baser sur vos mesures brutes (par exemple, le score de libre-service, le rapport recherche/ticket) pour estimer le nombre de tickets que vos programmes ont aidé à éviter. Il devrait également être possible d’estimer le « coût moyen par ticket » en fonction du temps et des ressources consommés par un agent de support.
Dans ce cas, l’histoire basée sur les données ressemble à ceci : « Nos programmes d’éducation des clients ont évité environ 150 tickets ce mois-ci, ce qui représente une économie d’environ 50 000 $. » Une fois que vous avez défini une valeur, comparez-la aux coûts du programme de formation des clients pour avoir une idée du retour sur investissement.
« Vous devez gérer vos relations avec vos supérieurs et vos subordonnés et raconter la bonne histoire pour que les dirigeants ne puissent pas passer à côté du succès de vos programmes. »
Voici quelques exemples tirés de nos propres analyses internes de nos programmes d’éducation des clients pour illustrer comment les résultats de ces programmes s’inscrivent dans l’histoire plus large du retour sur investissement de l’apprentissage et du développement (voir le webinaire complet pour encore plus d’informations en coulisses) :
- 8 heures gagnées par CSM par semaine
- Augmentation de 24 % de l’adoption des produits d’un trimestre à l’autre
- Réduction de 6,4 % du temps de mise en œuvre
Ce dernier chiffre, la réduction du temps de mise en œuvre, s’est traduit par une valeur de 600 000 $ par an ! La génération de prospects ou les revenus directs (par exemple, provenant de ventes additionnelles ou de renouvellements) peuvent également être une histoire d’impact assez simple, basée sur les données.
Vous voulez aller plus loin ?
Rejoignez Adam et Samantha pour approfondir ces sujets, et pour une démonstration de certaines des tactiques que nous appliquons nous-mêmes pour nos programmes de formation des clients. Nous vous montrons comment nous lions les résultats commerciaux à des critères comme l’intégration, les programmes de préparation des lancements, la formation en direct, les vidéos pratiques, etc.
L’enregistrement de notre webinaire, Comment prouver l’impact de votre programme de formation des clients, est disponible ici. (en anglais)