Skills Intelligence
Le Baromètre 2027
Nous avons demandé à plus de 1 000 responsables RH et L&D où en est vraiment leur stratégie de compétences. Découvrez les écarts qu’ils ont identifiées, les budgets dont ils disposent, et le plan d’action en six étapes pour bâtir une organisation basée sur les compétences.
Based on a survey of 1,000+ HR and L&D leaders
Poser les
bases
Les méthodes de travail évoluent plus vite que la capacité des entreprises à les anticiper.
De leur côté, les responsables RH et L&D s’affirment prêts.
75%
des décideurs interrogés estiment leur entreprise prête à reconvertir ou faire monter en compétences leurs collaborateurs face à l’évolution des besoins.
94%
indiquent que les RH et le L&D collaborent régulièrement sur la planification des compétences.
93%
partagent l’accès aux données de compétences pour guider leurs décisions de formation.
96%
ont plus ou moins défini les compétences requises pour chaque poste au sein de leur entreprise.
Les 3 principaux
obstacles
La plupart des équipes RH et L&D pilotent leur stratégie de compétences sans disposer d’un outil unifié. Voici les trois principaux points de blocage :
-
45%
Ont cité des priorités contradictoires
-
25%
N’ont pas le bon outil en place
-
21%
Ont pointé la gouvernance
« La plupart des entreprises peuvent décrire leurs compétences. Très peu peuvent vous dire où ces compétences sont réellement utilisées, ou à quoi ressemble la maîtrise dans un contexte donné. Sans cela, les compétences restent descriptives, pas opérationnelles. »
Solution
Penser écosystème plutôt que coup par coup
Les dirigeants identifient
clairement leurs retards
Nous avons demandé aux responsables RH et L&D quels étaient les écarts de compétences les plus critiques dans leur organisation.
53%
affirment que la maîtrise de l’IA est l’écart le plus critique.
D’un point de vue tactique, les organisations ont une bonne visibilité sur les compétences dont elles ont besoin et savent lesquelles cibler.
Le point de friction
breakdown
Priorités stratégiques
Combler les écarts de compétences IA ne figure qu’en 5ᵉ position.
Premier écart de compétences en entreprise, la maîtrise de l’IA reste sous-financée : les responsables RH et L&D doivent défendre chaque euro pour offrir à leurs collaborateurs une formation à la hauteur.
Dans quelle mesure l’investissement en formation est-il aujourd’hui lié à ces priorités stratégiques ?
Efficacité des managers et des leaders
4.04
Scores d’engagement des salariés
3.64
Conformité/réduction des risques
3.47
Mobilité interne/planification de carrière
3.39
Réduction des écarts de compétences pour l’adoption de l’IA
3.35
Réduction de la rétention
3.12
Désalignement budgétaire
Les outils IA remportent la bataille budgétaire
Deux tiers (66 %) des responsables RH et L&D affirment que l’investissement dans les outils IA a progressé au même rythme, voire plus vite, que leur budget de formation. Pour 7 % d’entre eux, cela s’est fait entièrement au détriment de l’apprentissage : le budget a été réduit pour financer les outils IA.
Au cours des 12 derniers mois, comment votre budget formation et accompagnement a-t-il évolué par rapport à votre investissement dans les outils IA ?
Les deux ont progressé au même rythme
37.52%
Les outils IA ont progressé plus vite que la formation
28.76%
La formation a progressé plus vite que les outils IA
13.52%
Aucun changement significatif dans l’un ou l’autre
13.05%
Le budget formation a été réduit pour financer les outils IA
7.14%
Tensions autour des recrutements
Même les effectifs subissent la pression de l’IA
Les compétences sont censées être une priorité absolue, mais lorsque les responsables RH et L&D demandent des effectifs supplémentaires, 47 % affirment que le budget est plutôt redirigé vers les outils IA et d’autres priorités. C’est la première raison pour laquelle ces demandes sont refusées.
Lorsque vous avez demandé des effectifs supplémentaires, quel a été le principal obstacle à leur approbation ?
Reallocation du budget vers d’autres priorités (ex. outils IA)
46.67%
Difficile de prouver le ROI/l’impact commercial
20.00%
Pas de données de référence pour comparer
15.62%
La direction ne le considère pas comme une priorité
13.90%
Autre
3.81%
« L’ampleur des investissements dans l’IA, et le ROI attendu, exige une véritable transformation d’entreprise. Pourtant, la façon dont les organisations financent l’adoption de ces outils relève encore trop souvent du simple déploiement informatique. »
Solution
Transformez la visibilité en action
Obtenir l’adhésion
de la direction
Pilotage de la stratégie
Sur le papier, la responsabilité incombe aux RH
Dans 63 % des organisations interrogées, la fonction RH est désignée comme le pilote principal de la stratégie de compétences. Si la gouvernance paraît claire en apparence, l’analyse des données révèle une réalité plus nuancée.
Dans votre entreprise, qui est principalement responsable de la définition de la stratégie de compétences ?
RH
63.48%
L&D
14.59%
IT
7.00%
Recrutement
4.35%
Directions métier
4.52%
Pas de responsable clair
5.12%
Autre
0.94%
Le contrôle du budget
Le budget raconte une autre histoire
Seules 43 % des entreprises confient la gestion intégrale du budget des outils de formation aux RH
Paradoxe majeur : alors que la DRH est garante du succès de la stratégie de compétences, elle ne maîtrise pas pleinement l’enveloppe financière censée l’alimenter.
Qui porte le budget des technologies de formation ?
RH/People
42.76%
RH et directions métiers
37.43%
Intégralement géré par les directions métiers (aucun budget RH)
12.67%
Rattaché à une autre fonction dédiée (ex. Sales Ops, CX, Produit)
4.48%
Autre
2.67%
Effectifs et choix technologiques
Une gouvernance très éclatée.
La DRH n’a le dernier mot sur les effectifs et les outils de formation que dans 35 % des cas, devançant la direction L&D (34 %).
Les directions métiers, la DAF et les comités transverses se partagent le reste des décisions, ce qui aboutit à une gouvernance encore très fragmentée.
Qui a le dernier mot sur les décisions liées aux effectifs et aux choix technologiques pour la formation ?
CHRO/DRH
35.14%
Direction L&D (rattachée aux RH)
34.00%
Directions métiers
16.00%
DAF/Direction Financière
7.71%
Comités transverses
4.86%
Autre
2.29%
« Cette responsabilité incombe à l’ensemble de la direction générale : le développement des compétences s’impose désormais comme un enjeu stratégique à l’échelle de toute l’entreprise. Il appartient aux dirigeants de bâtir un cadre dans lequel l’humain et l’IA apprennent, s’adaptent et créent de la valeur en parfaite symbiose. »
Sans visibilité au sommet,
pas d’impact global
Si la direction générale ne perçoit pas le développement des compétences comme un impératif stratégique, les investissements ne suivront pas. D’autant plus si la valeur du projet est mesurée via des indicateurs qui restent confinés à la seule sphère RH et L&D.
Visibilité du comité de direction
Visibilité de la direction sur la stratégie de compétences
52%
des responsables RH et L&D affirment que leur comité de direction a une visibilité complète sur la stratégie de compétences.
Mesurer l’impact
Comment la stratégie de compétences est évaluée
64%
des responsables RH et L&D mesurent l’impact par la progression des compétences ciblées, un chiffre qui sonne bien en interne, mais qui ne dit pas grand-chose à un directeur financier.
Revue des données
Les données sont-elles vraiment à jour ?
43%
des responsables RH et L&D révisent et mettent à jour leurs données sur les compétences chaque trimestre, un instantané d’une main-d’œuvre qui a déjà évolué au moment où on l’examine.
Tensions entre équipes
Là où la collaboration se grippe
64%
des responsables RH et L&D affirment que leur collaboration se heurte à la priorisation, suivie par la stratégie (41 %) et le budget (35 %).
« Les responsables L&D et RH ne doivent plus seulement mesurer l’efficience, mais démontrer la valeur qu’elle génère. La direction générale ne cherche pas à savoir si un processus a gagné 10 % de temps : ce qui compte à ses yeux, c’est l’impact direct sur la rentabilité, la valeur client ou la fidélisation. »
Un pilotage fragmenté des compétences
Quels outils ou systèmes votre entreprise utilise-t-elle pour piloter les compétences de ses collaborateurs ?
34%
suivent les compétences de leurs collaborateurs sur des fichiers Excel.
La majorité des entreprises ne disposent pas d’un système unifié pour piloter les compétences : elles cumulent au contraire plusieurs outils en parallèle.
Solution
Parlez le langage du directeur financier
Construire ensemble le changement
together
La stratégie de compétences ne peut pas reposer sur une seule direction. Elle exige une impulsion forte du Comex, une feuille de route commune entre les RH et la L&D, ainsi qu’un socle technologique assurant un pilotage en continu. Ce n’est qu’à cette condition que l’entreprise peut garantir l’agilité et la préparation future de ses équipes.
Découvrez comment les entreprises maximisent leur impact en abandonnant le pilotage en silos des compétences au profit d’un socle stratégique unifié.
Amélioration continue
20 000 collaborateurs, 3 langues et 6 600 nouvelles compétences déclarées chaque mois.
Parler le langage du business
Un effectif ayant doublé du jour au lendemain dans 60 pays suite à une fusion, avec des exigences de conformité non négociables.
Une priorité unique pour toute l’entreprise
Une dilution du savoir institutionnel proche de 50 % lors des phases de croissance rapide.
Les experts
au cœur
de l’étude
Le baromètre réunit les données de plus de 1 000 dirigeants RH et L&D et les perspectives de 11 experts du marché.
Kason
Morris
Dr Christie
Vanorsdale
Shellie
Grieves
Sharath
Hari
Michael
Rochelle
Liana
Karimova
Sandra
Loughlin
Ben
Eubanks
Vicky
Kennedy
Egle
Vinauskaite
Katja
Schipperheijn
Obtenez le plan d’action compétences
Découvrez les données derrière ce qui bloque la plupart des stratégies de compétences en entreprise, et la feuille de route pour les dépasser.
Développez la Workforce Readiness
La plupart des données sur les compétences vous montrent qui est disponible. L’intelligence des compétences vous montre qui est prêt.
Solution
Construisez un système, pas une tactique
Une stratégie de compétences qui se limite à une présentation ou à un ficher Excel n’est qu’une tactique. Ce rapport montre que la plupart des entreprises en restent là, quelle que soit la précision de leur taxonomie. Transformer cette tactique en système exige trois éléments.
- Un mandat de l’entreprise
- Un moteur d’intelligence des compétences
- Une équipe de gouvernance
« Le sponsoring et l’adhésion de la direction sont les premiers éléments d’une mise en œuvre réussie. L’équipe projet peut construire une plateforme parfaite et mettre en place toutes les intégrations : si la direction n’est pas prête à accepter le changement que cela implique, ni à le soutenir avec des ressources et de l’influence, le projet ne pourra pas réussir. Un sponsoring et une leadership forts sont indispensables à la réussite de ces projets. »
Anastasia Panina, Customer Success at 365Talents
Solution
Transformez la visibilité en action
Chaque entreprise de cette étude est capable de nommer ses écarts de compétences. La visibilité n’est pas le problème. Mais que se passe-t-il une fois les données sur la table ? C’est là que les dirigeants restent bloqués.
Une licence logicielle et un budget de formation répondent à des problèmes différents, et les traiter comme interchangeables explique pourquoi certaines organisations finissent à la fois bien équipées et sous-qualifiées. La maîtrise de l’IA en est aujourd’hui l’exemple le plus urgent, mais ce ne sera pas le dernier.
Alors, comment y remédier ? En changeant de regard sur la formation : d’une charge optionnelle à un levier essentiel du développement des talents. Le budget doit refléter ce changement avant qu’une réelle transformation soit possible.
Solution
Parlez le langage du DAF
Un bilan trimestriel de la progression des compétences et des évaluations de performance montre ce qui s’est passé le trimestre précédent, pas ce qui se passe maintenant, et encore moins si cela a eu un impact réel sur l’entreprise.
La solution consiste en des données en temps réel, reliées aux indicateurs déjà suivis par le directeur financier et le comité de direction : coût par recrutement, rétention, délai de recrutement. Ainsi, la stratégie de compétences cesse d’être un exercice que les RH mènent selon leurs propres critères pour devenir un pilier sur lequel l’entreprise s’appuie, dans son propre langage chiffré.
“Aborder la transformation par les compétences sous l’angle de la rentabilité change la nature des échanges : le sujet dépasse la seule formation pour devenir un levier de performance globale. Pour convaincre le comité de direction, les équipes RH et L&D doivent formaliser un business case solide et démontrer le retour sur investissement de leur dispositif.”
VP People et de la transformation des effectifs chez ThinkLabs AI
Téléchargez le baromètre
Veolia
le défi
20 000 collaborateurs, 3 langues et 6 600 nouvelles compétences déclarées chaque mois.
la solution
Plutôt que de rattraper son retard chaque trimestre, Veolia a mis en place un système à mise à jour continue, doté d’une taxonomie pilotée par l’IA.
les résultats
15 800
compétences gérées
800
fiches de poste unifiées
73%
de profils actifs
“365Talents nous a offert la visibilité dont nous avions besoin pour comprendre nos effectifs et accompagner nos collaborateurs dans le développement de leurs compétences.”
Sophie Peroy, HRIS Project Manager chez Veolia
Alstom
le défi
Un effectif ayant doublé du jour au lendemain dans 60 pays suite à une fusion, avec des exigences de conformité non négociables.
la solution
Alstom a exploité l’IA pour les compétences autodéclarées, offrant aux RH une vision suffisamment fiable et intégrée aux systèmes RH, sans exiger la validation d’un manager pour chaque entrée.
les résultats
55 000
collaborateurs déployés en 9 semaines
4 000
candidatures à la mobilité interne en 9 mois
“Se réunir une fois par an pour revoir notre référentiel de compétences ne correspond plus au rythme du changement. Les compétences évoluent de plus en plus vite, et c’est exactement là que 365Talents entre en jeu.”
Vincent-Pierre Giroux, Global L&D Director at Alstom
Infinite Campus
le défi
Une dilution du savoir institutionnel proche de 50 % lors des phases de croissance rapide.
la solution
Infinite Campus a utilisé l’intelligence des compétences pilotée par l’IA pour visualiser les capacités internes sans augmenter les effectifs.
les résultats
27
candidats internes qualifiés pour des postes de direction difficiles à pourvoir
90% et +
d’adoption
“Je ne veux pas que cela reste cantonné aux RH et au L&D. Je veux que cela vive au cœur des opérations de l’organisation, là où les managers pensent en permanence à leurs équipes, et où nous nous en servons pour planifier plutôt que pour réagir.”
Greg Cornman, Head of HR chez Infinite Campus