2027
Skills Intelligence
Report
Abbiamo chiesto a oltre 1.000 leader HR e L&D a che punto sia davvero la loro strategia sulle competenze.
Scopri i gap che hanno identificato, i budget a disposizione e il framework in sei passaggi per costruire una skills-based organization.
Based on a survey of 1,000+ HR and L&D leaders
Preparare il
terreno
Il modo in cui le aziende lavorano sta cambiando più velocemente di quanto riescano a pianificare.
E, secondo quanto essi stessi dichiarano, i leader HR e L&D sono pronti.
75%
delle aziende dichiara di essere ben preparato a sviluppare o aggiornare le competenze dei dipendenti per rispondere a esigenze in continua evoluzione.
94%
dei leader HR e L&D collabora, con una certa regolarità, alla pianificazione delle competenze.
93%
dichiara che i dati sulle competenze sono accessibili sia a HR sia a L&D quando devono prendere decisioni sulla formazione.
96%
afferma che i requisiti di competenze specifici per ruolo sono definiti, per tutto o almeno in parte, all’interno dell’organizzazione.
I 3 principali
ostacoli
La maggior parte dei team HR e L&D gestisce una strategia sulle competenze senza un sistema unificato a supporto.
Ecco i tre ostacoli più citati:
-
45%
Ha indicato priorità contrastanti
-
25%
Non dispone degli strumenti adeguati
-
21%
Ha indicato problemi di governance
“La maggior parte delle organizzazioni sa descrivere le proprie competenze. Pochissime, però, sanno dire dove vengono effettivamente utilizzate o cosa significhi possederle a un determinato livello, in uno specifico contesto. Senza queste informazioni, le competenze restano descrittive, anziché diventare operative.”
Soluzione
Costruire un sistema, non una singola iniziativa
I leader sanno
quali competenze mancano
Abbiamo chiesto ai leader HR e L&D quali siano oggi i gap di competenze più critici nelle loro organizzazioni.
53%
indica l’AI literacy come il gap di competenze più critico.
Sul piano operativo, le organizzazioni hanno visibilità sulle competenze di cui hanno bisogno e sanno su quali concentrarsi.
Dove emergono
le difficoltà
Priorità organizzative
Colmare i gap di competenze per l’adozione dell’AI si posiziona solo al 5° posto
L’AI literacy è il gap di competenze più citato, ma i leader HR e L&D faticano a ottenere i budget necessari per preparare davvero le persone a lavorare con l’AI.
Quanto sono attualmente legati gli investimenti in formazione e sviluppo delle competenze alle seguenti priorità organizzative?
Efficacia dei manager e della leadership
4.04
Engagement dei dipendenti
3.64
Compliance e riduzione dei rischi
3.47
Mobilità interna e percorsi di carriera
3.39
Colmare i gap di competenze per l’adozione dell’AI
3.35
Riduzione del turnover volontario e retention
3.12
Investimenti non allineati
Gli strumenti di AI stanno vincendo la battaglia del budget
Due terzi dei leader HR e L&D (66%) dichiarano che gli investimenti in strumenti AI sono cresciuti allo stesso ritmo o più velocemente rispetto al budget per formazione e sviluppo delle competenze.
Negli ultimi 12 mesi, come è cambiato il budget destinato a formazione e sviluppo delle competenze rispetto agli investimenti in strumenti AI?
Crescita equivalente di entrambi i budget
37.52%
Investimenti in strumenti AI cresciuti più rapidamente
28.76%
Budget formazione/L&D cresciuto più rapidamente
13.52%
Nessuna variazione significativa
13.05%
Budget formazione/L&D ridotto per finanziare strumenti AI
7.14%
Pressione sulle assunzioni
Anche le assunzioni risentono della pressione degli investimenti in AI
Le competenze sono considerate una priorità strategica. Eppure, quando i leader HR e L&D chiedono di ampliare i propri team, il 47% dichiara che il budget viene destinato ad altre priorità, tra cui gli strumenti AI.
È il motivo più frequente per cui queste richieste vengono respinte ed è sintomo di un problema più ampio: la mancanza di una strategia unificata sulle competenze.
Quando hai richiesto un aumento dell’organico, qual è stato il principale ostacolo all’approvazione?
Budget destinato ad altre priorità, ad esempio strumenti AI
46.67%
Difficoltà nel dimostrare ROI e risultati di business
20.00%
Mancanza di dati di benchmark
15.62%
La leadership non lo considera una priorità
13.90%
Altro
3.81%
“L’entità degli investimenti in AI, e i ritorni attesi, presuppongono una trasformazione del business. Eppure, il modo in cui le organizzazioni finanziano lo sviluppo delle competenze spesso riflette ancora la logica di una semplice implementazione tecnologica.”
Soluzione
Trasformare la visibilità in azione
Coinvolgere
il management
Responsabilità della strategia
Sulla carta, la responsabilità è dell’HR.
Nel 63% delle organizzazioni intervistate, l’HR è il principale responsabile della definizione della strategia sulle competenze.
A prima vista, i ruoli sembrano chiari.
Chi è il principale responsabile della definizione della strategia sulle competenze nella tua organizzazione?
HR
63.48%
L&D
14.59%
IT
7.00%
Talent Acquisition
4.35%
Singole business unit
4.52%
Nessun responsabile chiaramente identificato
5.12%
Altro
0.94%
Responsabilità del budget
I budget raccontano una storia diversa.
Solo il 43% delle organizzazioni gestisce interamente il budget L&D e learning all’interno della funzione HR.
Questo significa che, pur essendo responsabile di dimostrare l’efficacia della strategia sulle competenze, l’HR non ha il pieno controllo delle risorse necessarie per realizzarla.
Quale funzione gestisce il budget per L&D e tecnologie di learning?
Interamente gestito da HR/People management
42.76%
Suddiviso tra HR e business unit
37.43%
Interamente gestito dalle business unit, nessuna responsabilità per HR
12.67%
Interamente gestito da un’altra funzione (es. Sales Operations, CX o Product)
4.48%
Non so
2.67%
Headcount e strumenti tecnologici
Una responsabilità divisa quasi a metà.
Il CHRO ha l’ultima parola sulle decisioni relative all’organico e agli strumenti L&D solo nel 35% dei casi, poco più del VP o Director of L&D (34%).
Il resto si divide tra responsabili di business unit, CFO e comitati cross-funzionali, dando origine a una titolarità ancora più frammentata.
Chi prende la decisione finale sull’organico e sugli strumenti tecnologici per L&D e learning?
CHRO/Head of HR
35.14%
VP o Director of L&D (all’interno di HR)
34.00%
Responsabili delle business unit
16.00%
CFO/Finance
7.71%
Comitato cross-funzionale
4.86%
Non so
2.29%
“La responsabilità più ampia ricade sull’intero C-level, perché lo sviluppo delle competenze è diventato una sfida strategica per l’organizzazione. I leader devono creare un’architettura in cui persone e AI possano continuare ad apprendere, adattarsi e lavorare in simbiosi.”
Ciò che la leadership vede,
l’organizzazione realizza
Se il management non comprende perché lo sviluppo delle competenze debba essere una priorità aziendale, difficilmente arriveranno gli investimenti necessari. Soprattutto se i risultati vengono misurati attraverso metriche che interessano principalmente alle funzioni HR e L&D.
Visibilità per il management
Visibilità del management sulla strategia delle competenze
52%
dei leader HR e L&D afferma che il proprio board aziendale ha piena visibilità sulla strategia sulle competenze.
Misurare l’impatto
Come viene misurata l’efficacia della skills strategy
64%
dei leader HR e L&D misura l’impatto attraverso la crescita delle competenze target. Un dato utile per la reportistica interna, ma che dice poco a un CFO.
Revisione dei dati
Quanto sono davvero aggiornati i dati?
43%
dei leader HR e L&D verifica e aggiorna i dati sulle competenze con cadenza trimestrale. Una fotografia delle competenze aziendali che rischia di essere già superata nel momento in cui viene analizzata.
Difficoltà di collaborazione
Dove si interrompe la collaborazione
42%
dei leader HR e L&D afferma che la collaborazione si interrompe sulla definizione delle priorità, seguita da strategia (41%) e budget (35%).
“I leader HR e L&D devono parlare non soltanto di efficienza, ma dei risultati che questa efficienza permette di ottenere. Al CEO non interessa sapere che avete risparmiato il 10% del tempo in un determinato processo. Gli interessa sapere se questo migliora la redditività, il customer lifetime value o la retention.”
Manca un sistema che tenga tutto insieme
Quali strumenti o sistemi utilizza la tua organizzazione per monitorare le skill dei dipendenti?
34%
monitora le competenze dei dipendenti tramite fogli di calcolo.
La maggior parte delle organizzazioni non dispone di un sistema unificato per monitorare le competenze dei dipendenti. Anzi, ne utilizza diversi.
Soluzione
Parlare la lingua del CFO
Iniziamo a costruire,
insieme
La strategia sulle competenze non può essere un’iniziativa di un singolo dipartimento. Servono un mandato chiaro da parte della leadership, un piano condiviso tra HR e L&D e un sistema capace di monitorare continuamente le competenze.
Solo così è possibile costruire una workforce davvero pronta ad affrontare il cambiamento.
Scopri come le aziende ottengono risultati quando smettono di gestire le competenze attraverso iniziative scollegate e iniziano a costruire una strategia su basi solide.
Miglioramento continuo
20.000 dipendenti, tre lingue e 6.600 nuove competenze dichiarate ogni mese.
Parlare il linguaggio del business
Un’organizzazione raddoppiata a seguito di una fusione, con attività in 60 Paesi e requisiti di compliance imprescindibili.
Un’unica priorità per tutta l’azienda
Quasi il 50% del patrimonio di conoscenze aziendali a rischio durante una fase di rapida crescita.
Le voci
dietro la
ricerca
Il report raccoglie i dati di oltre 1.000 leader HR e L&D arricchiti dalle analisi e dalle prospettive di 11 esperti del settore.
Kason
Morris
Dr Christie
Vanorsdale
Shellie
Grieves
Sharath
Hari
Michael
Rochelle
Liana
Karimova
Sandra
Loughlin
Ben
Eubanks
Vicky
Kennedy
Egle
Vinauskaite
Katja
Schipperheijn
Scopri il framework Skills Blueprint
Esplora i dati che mostrano cosa ostacola le strategie sulle competenze nelle grandi aziende e scopri il framework per superare queste sfide.
Prepara le tue persone al futuro
La maggior parte dei sistemi di gestione delle competenze mostra chi è disponibile. Il report Skills Intelligence mostra chi è davvero pronto.
Soluzione
Costruire un sistema, non una singola iniziativa
Una strategia sulle competenze che esiste soltanto in una presentazione o in un foglio di calcolo resta un’iniziativa isolata.
La ricerca mostra che molte organizzazioni sono ancora ferme a questo punto, indipendentemente da quanto sia dettagliata la loro tassonomia delle competenze.
Per trasformare un’iniziativa in un sistema servono tre elementi:
- Un mandato aziendale
- Un motore di skills intelligence
- Un team di governance
“Il sostegno e il coinvolgimento della leadership sono il primo elemento di un’implementazione di successo. Il team di progetto può costruire una piattaforma perfetta e realizzare tutte le integrazioni necessarie, ma se la leadership non è pronta ad accogliere il cambiamento e a sostenerlo con risorse e capacità di influenza, il progetto non avrà successo. Perché iniziative di questo tipo funzionino, servono una sponsorship forte e una leadership coinvolta.”
Anastasia Panina, Customer Success, 365Talents
Soluzione
Trasformare la visibilità in azione
Tutte le organizzazioni coinvolte nella ricerca sanno identificare i propri gap di competenze. La visibilità non è il problema. Ma cosa succede dopo aver raccolto i dati? È qui che molti leader si fermano.
Acquistare strumenti tecnologici e investire nella formazione risponde a esigenze diverse. Considerare questi investimenti intercambiabili significa rischiare di avere aziende tecnologicamente attrezzate, ma con persone prive delle competenze necessarie. L’AI literacy è oggi l’esempio più urgente di questo problema, ma non sarà l’ultimo.
Come superarlo? Cambiando il modo in cui consideriamo la formazione: non più un costo accessorio, ma una leva fondamentale per sviluppare le competenze delle persone. Anche i budget devono riflettere questa priorità. È una condizione necessaria per rendere possibile una vera trasformazione.
Soluzione
Parlare la lingua del CFO
Analizzare trimestralmente la crescita delle competenze e le valutazioni delle performance permette di capire cosa è successo nel trimestre precedente. Non mostra cosa sta accadendo oggi, né se quei progressi abbiano prodotto risultati concreti per il business.
La soluzione è collegare dati aggiornati in tempo reale agli indicatori che CFO e C-level già monitorano: costo per assunzione, retention, tempo necessario per coprire una posizione. In questo modo, la strategia sulle competenze smette di essere un’iniziativa valutata soltanto dall’HR e diventa parte integrante delle decisioni aziendali, misurata attraverso gli stessi KPI del business.
“Quando le organizzazioni valutano la trasformazione basata sulle competenze attraverso un business case, iniziano a porsi domande sul ROI e sui risultati di business. È il linguaggio dell’azienda, non più soltanto quello di HR e L&D, concentrato sull’upskilling. Consiglierei ai leader HR e L&D di affrontare la strategia sulle competenze partendo da un business case chiaro e preparandosi a rispondere alle domande del management”
Liana Karimova, VP of People and Workforce Transformation, ThinkLabs AI
Scarica il report
Veolia
LA SFIDA
20.000 dipendenti, tre lingue e 6.600 nuove competenze dichiarate ogni mese.
LA SOLUZIONE
Anziché rincorrere i cambiamenti con revisioni trimestrali, Veolia ha costruito un sistema che si aggiorna continuamente, grazie a una tassonomia delle competenze basata sull’AI.
I RISULTATI
15.800
competenze gestite
800
job description unificate
73%
di profili attivi
“365Talents ci ha dato la visibilità di cui avevamo bisogno per comprendere le competenze delle nostre persone e supportarle nel loro sviluppo.”
Sophie Peroy, HRIS Domain Manager, Veolia
Alstom
LA SFIDA
Un’organizzazione raddoppiata a seguito di una fusione, con attività in 60 Paesi e requisiti di compliance imprescindibili.
LA SOLUZIONE
Alstom ha utilizzato l’AI per elaborare le competenze dichiarate dai dipendenti, ottenendo una visione sufficientemente accurata e integrata con i sistemi HR, senza dover attendere la validazione di ogni singola competenza da parte dei manager.
I RISULTATI
55.000
dipendenti implementati
4.000
candidature per mobilità
“Rivedere il nostro framework delle competenze una volta all’anno non è più compatibile con la velocità del cambiamento. Le competenze evolvono sempre più rapidamente ed è proprio qui che entra in gioco 365Talents.”
Vincent-Pierre Giroux, Global L&D Director, Alstom
Infinite Campus
la sfida
Quasi il 50% del patrimonio di conoscenze aziendali a rischio durante una fase di rapida crescita.
la soluzione
Infinite Campus ha utilizzato Skills Intelligence basata sull’AI per ottenere visibilità sulle competenze interne senza aumentare l’organico.
i risultati
27
candidati interni qualificati per ruoli dirigenziali difficili da coprire
90%+
di profili attivi
“Non voglio che questa iniziativa rimanga confinata all’HR e all’L&D. Voglio che diventi parte delle attività operative dell’organizzazione, dove i manager tengono costantemente in considerazione le proprie persone e dove queste informazioni vengono utilizzate per pianificare, anziché limitarsi a reagire.”
Greg Cornman, Head of HR, Infinite Campus