2027
Skills Intelligence
Report
Wir haben mehr als 1.000 HR- und L&D-Verantwortliche gefragt, wo ihre Skills-Strategie wirklich steht. Entdecken Sie die Lücken, die sie benannt haben, die Budgets, mit denen sie arbeiten, und den sechsstufigen Blueprint für eine skill-basierte Organisation.
Based on a survey of 1,000+ HR and L&D leaders
Die Grundlagen
schaffen
Die Art, wie Unternehmen arbeiten, verändert sich schneller, als sie planen können.
Nach eigener Aussage sind HR- und L&D-Verantwortliche bereit.
75%
der Unternehmen geben an, gut darauf vorbereitet zu sein, Mitarbeitende angesichts sich wandelnder Kompetenzanforderungen weiterzubilden oder umzuschulen.
94%
der HR- und L&D-Verantwortlichen arbeiten in einem gewissen Rhythmus gemeinsam an der Skills-Planung.
93%
der Skills-Daten stehen sowohl HR als auch L&D bei Lernentscheidungen zur Verfügung.
96%
geben an, dass rollenspezifische Skill-Anforderungen in ihrem Unternehmen zumindest teilweise oder klar definiert sind.
Die 3 größten
Hürden
Die meisten HR- und L&D-Teams verfolgen eine Skills-Strategie, ohne dass ein einheitliches System dahintersteht. Das sind die drei größten Hürden:
-
45%
nannten widersprüchliche Prioritäten
-
25%
naben nicht das richtige Tool im Einsatz
-
21%
sehen Governance als Hürde
„Die meisten Organisationen können ihre Skills beschreiben. Nur sehr wenige können sagen, wo diese Skills tatsächlich eingesetzt werden oder wie sich Kompetenz im jeweiligen Kontext zeigt. Ohne das bleiben Skills beschreibend, nicht operativ.“
Solution
Ein System aufbauen, keine Taktik
Führungskräfte wissen,
wo sie hinterherhinken
Wir haben HR- und L&D-Verantwortliche gefragt, welche Kompetenzlücken in ihrem Unternehmen am kritischsten sind.
53%
geben an, dass KI-Kompetenz die kritischste Kompetenzlücke ist.
Taktisch gesehen haben Organisationen Transparenz über die Skills, die sie benötigen, und wissen, welche Kompetenzen sie gezielt entwickeln müssen.
Wo es
hakt
Unternehmensprioritäten
Kompetenzlücken für die KI-Einführung zu schließen, liegt nur auf Platz 5
KI-Kompetenz ist die größte Kompetenzlücke, doch HR- und L&D-Verantwortliche kämpfen um das Budget, um die Workforce wirklich zu enablen.
Wie stark ist die Investition in Learning/Enablement derzeit an diese Unternehmensprioritäten gekoppelt?
Effektivität von Managern und Führungskräften
4.04
Mitarbeiterengagement-Scores
3.64
Compliance/Risikominderung
3.47
Interne Mobilität/Karrierepfade
3.39
Schließen von Kompetenzlücken für die KI-Adoption
3.35
Reduzierung der freiwilligen Fluktuation/Mitarbeiterbindung
3.12
Budget-Fehlausrichtung
KI-Tools gewinnen den Budgetkampf
Zwei Drittel (66 %) der HR- und L&D-Verantwortlichen geben an, dass Investitionen in KI-Tools genauso schnell oder schneller gewachsen sind als ihr Learning- und Enablement-Budget. Bei 7 % ging das vollständig zulasten von Enablement – das Budget wurde gekürzt, um KI-Tools zu finanzieren.
Wie hat sich das Budget für Enablement und Learning in den letzten 12 Monaten im Vergleich zu Investitionen in KI-Tools verändert?
Beide wuchsen im ähnlichen Tempo
37.52%
KI-Tools wuchsen schneller als Enablement/Lernen
28.76%
Budget für Enablement/Lernen wuchs schneller als KI-Tools
13.52%
Keine wesentliche Veränderung bei Beidem
13.05%
Budget für Enablement/Lernen wurde gekürzt, um KI-Tools zu finanzieren
7.14%
Spannungen bei Einstellungen
Selbst Personalressourcen spüren den KI-Druck
Skills sollen angeblich oberste Priorität haben – doch wenn HR- und L&D-Verantwortliche zusätzliche Stellen beantragen, geben 47 % an, dass das Budget stattdessen in KI-Tools und andere Prioritäten umgeleitet wird. Das ist der mit Abstand häufigste Grund, warum solche Anträge abgelehnt werden.
Wenn Sie zusätzliche Stellen beantragt haben, was war das größte Hindernis für die Genehmigung?
Budget auf andere Prioritäten umgeleitet (z.B. KI-Tools)
46.67%
Schwer, ROI/Geschäftsauswirkungen nachzuweisen
20.00%
Keine Benchmarkdaten zum Vergleich
15.62%
Führung sieht es nicht als Priorität
13.90%
Sonstiges
3.81%
„Die Höhe der KI-Investitionen – und die erwarteten Erträge – setzen eine geschäftliche Transformation voraus. Doch die Art, wie Organisationen Enablement finanzieren, behandelt es oft wie einen einfachen Technologie-Rollout.“
Solution
Sichtbarkeit in Handeln verwandeln
Die C-Suite
an Bord holen
Verantwortung für die Strategie
Auf dem Papier gehört die Strategie HR
In 63 % der befragten Organisationen ist HR hauptverantwortlich für die Definition der Skills-Strategie. Auf den ersten Blick wirkt das eindeutig. Doch die Daten zeigen ein differenzierteres Bild.
Wer ist in Ihrem Unternehmen hauptverantwortlich für die Definition der Skills-Strategie?
HR
63.48%
L&D
14.59%
IT
7.00%
Talent Acquisition
4.35%
Einzelne Fachbereiche
4.52%
Kein klarer Owner
5.12%
Andere
0.94%
Verantwortung für das Budget
Das Budget erzählt eine andere Geschichte
Nur 43 % der Organisationen behalten das L&D-/Learning-Budget vollständig innerhalb von HR.
Obwohl HR dafür geradestehen muss, dass die Skills-Strategie funktioniert, kontrolliert die Abteilung nicht vollständig das Budget, das sie dafür bräuchte.
Wo liegt das Budget für L&D-/Learning-Technologie?
Komplett bei HR/People
42.76%
Aufgeteilt zwischen HR and Fachbereichen
37.43%
Komplett bei den Fachbereichen, HR hat keine Budgetverantwortung
12.67%
Komplett in einer einzelnen Funktion (z.B. Sales Ops, CX, Produkt)
4.48%
Nicht eindeutig
2.67%
Personalressourcen und Tools
Es ist reine Glückssache
Der CHRO hat nur in 35 % der Fälle das letzte Wort bei Personalressourcen und Tools für L&D, knapp vor dem VP L&D mit 34 %.
Fachbereichsleiter, CFOs und funktionsübergreifende Gremien teilen sich den Rest, was zu einer noch stärker verstreuten Verantwortung führt.
Wer trifft die endgültige Entscheidung über Personalressourcen und Tools für L&D/Learning-Technologie?
CHRO/Head of HR
35.14%
VP oder Director of L&D (HR unterstellt)
34.00%
Fachbereichsleiter
16.00%
CFO/Finance
7.71%
Abteilungsübergreifend
4.86%
Nicht eindeutig
2.29%
„Die größere Verantwortung liegt beim gesamten C-Level, denn der Aufbau von Kompetenzen ist zu einer strategischen organisatorischen Herausforderung geworden. Führungskräfte müssen die Architektur schaffen, in der Menschen und KI kontinuierlich lernen, sich anpassen und in Symbiose Leistung erbringen können.“
Was die Führung sieht,
bekommt die Organisation
Wenn das C-Level nicht versteht, warum Skilling eine organisatorische Priorität sein sollte, bleibt die Investition aus. Besonders dann, wenn die Wirkung von Skills anhand von Kennzahlen gemessen wird, die letztlich nur HR und L&D interessieren.
Transparenz für das C-Level
Einblick der Geschäftsführung in die Skills-Strategie
52%
der HR- und L&D-Verantwortlichen geben an, dass ihr Vorstand vollständigen Einblick in die Skills-Strategie hat.
Wirkung messen
Wie die Skills-Strategie gemessen wird
64%
der HR- und L&D-Verantwortlichen messen die Wirkung am Wachstum gezielter Skills – eine Zahl, die intern gut klingt, einem CFO aber wenig sagt.
Datenprüfung
Wie aktuell sind die Daten wirklich?
43%
der HR- und L&D-Verantwortlichen überprüfen und aktualisieren ihre Skills-Daten vierteljährlich – eine Momentaufnahme einer Belegschaft, die sich bis zur Betrachtung längst weiterentwickelt hat.
Spannungen im Team
Wo die Zusammenarbeit ins Stocken gerät
64%
der HR- und L&D-Verantwortlichen geben an, dass die Zusammenarbeit an der Priorisierung scheitert, gefolgt von Strategie (41 %) und Budget (35 %).
„L&D- und HR-Verantwortliche müssen nicht über Effizienz sprechen, sondern darüber, wozu diese Effizienz führt. Den CEO interessiert nicht, ob Sie bei diesem oder jenem Prozess 10 % Zeit gespart haben. Ihn interessiert, ob es sich auf Profitabilität, Customer Lifetime Value oder Mitarbeiterbindung auswirkt.“
Kein System, das alles im Blick behält
Welche Tools oder Systeme verwendet Ihre Organisation, um Skills zu erfassen?
34%
erfassen Mitarbeiter-Skills mithilfe von Excel-Tabellen.
Die meisten Organisationen verfügen über kein einheitliches System zur Erfassung von Mitarbeiter-Skills. Tatsächlich haben sie gleich mehrere davon.
Lösung
Die Sprache des CFO sprechen
Gemeinsam mit dem
Aufbau beginnen
Skills können nicht die Initiative einer einzelnen Abteilung sein. Es braucht ein Mandat von oben, HR und L&D, die auf Basis eines gemeinsamen Plans arbeiten, und ein System, das alles kontinuierlich erfasst. Nur so wird echte Workforce Readiness möglich.
Erfahren Sie, wie Unternehmen gewinnen, wenn sie aufhören, Skills wie ein zusammenhangloses Projekt zu behandeln, und stattdessen auf den richtigen Grundlagen aufbauen.
Kontinuierliche Verbesserung
20.000 Mitarbeitende, 3 Sprachen und 6.600 neu gemeldete Skills pro Monat.
In der Sprache des Business sprechen
Über Nacht in 60 Ländern verdoppelt, ausgelöst durch eine Fusion mit nicht verhandelbaren Compliance-Anforderungen.
Eine Priorität für das gesamte Unternehmen
Nahezu 50 % Verwässerung des institutionellen Wissens während Phasen schnellen Wachstums.
Die Stimmen
hinter der
Studie
Die Studie enthält Daten von über 1.000 Führungskräften aus den Bereichen HR und L&D sowie Erkenntnisse von 11 Branchenexperten.
Kason
Morris
Dr Christie
Vanorsdale
Shellie
Grieves
Sharath
Hari
Michael
Rochelle
Liana
Karimova
Sandra
Loughlin
Ben
Eubanks
Vicky
Kennedy
Egle
Vinauskaite
Katja
Schipperheijn
Holen Sie sich den Skills Blueprint
Entdecken Sie die Daten hinter dem, was die meisten unternehmensweiten Skills-Strategien ausbremst, und den Fahrplan, um darüber hinauszuwachsen.
Workforce Readiness aufbauen
Die meisten Skills-Daten zeigen Ihnen, wer verfügbar ist. Skills Intelligence zeigt Ihnen, wer bereit ist.
Lösung
Ein System aufbauen, keine Taktik
Eine Skills-Strategie, die nur in einer Präsentation oder einer Tabelle existiert, ist eine Taktik. Dieser Report zeigt, dass die meisten Unternehmen genau dort feststecken, unabhängig davon, wie ausgefeilt die zugrunde liegende Taxonomie ist. Um aus dieser Taktik ein System zu machen, braucht es drei Dinge.
- Ein unternehmensweites Mandat
- Eine Skills Intelligence Engine
- Ein Governance-Team
„Sponsoring und die Unterstützung durch ddas Management sind das erste Element einer erfolgreichen Umsetzung. Das Projektteam kann eine perfekte Plattform bauen und jede Integration umsetzen – wenn das Management aber nicht bereit ist, den damit verbundenen Wandel mitzutragen und ihn mit Ressourcen und Einfluss zu unterstützen, bleibt der Erfolg aus. Damit solche Projekte funktionieren, braucht es starkes Sponsoring und starke Führung.“
Anastasia Panina, Customer Success at 365Talents
Lösung
Sichtbarkeit in Handeln verwandeln
Jede Organisation in dieser Studie kann ihre Kompetenzlücken benennen. Sichtbarkeit ist nicht das Problem. Aber was passiert, nachdem die Daten auf dem Tisch liegen? Genau dort bleiben Führungskräfte stecken.
Eine Tool-Lizenz und ein Trainingsbudget lösen unterschiedliche Probleme – wer sie als austauschbar behandelt, landet am Ende bei Organisationen, die gut ausgestattet und gleichzeitig unterqualifiziert sind. KI-Kompetenz ist dafür aktuell das dringlichste Beispiel, aber nicht das letzte.
Wie lässt sich das beheben? Indem man die Sichtweise auf Training verändert – vom optionalen Kostenfaktor hin zu einem entscheidenden Hebel für die Weiterentwicklung der Belegschaft. Das Budget muss das widerspiegeln, bevor echte Transformation möglich ist.
Lösung
Die Sprache des CFO sprechen
Ein vierteljährlicher Blick auf Skill-Wachstum und Leistungsbewertungen zeigt, was im letzten Quartal passiert ist – nicht, was gerade passiert, und schon gar nicht, ob sich dadurch etwas fürs Geschäft bewegt hat.
Die Lösung sind Echtzeitdaten, die an die Kennzahlen gekoppelt sind, die CFO und C-Level ohnehin schon betrachten: Kosten pro Einstellung, Mitarbeiterbindung, Zeit bis zur Besetzung – damit die Skills-Strategie nicht länger etwas ist, das HR nach eigenen Maßstäben überprüft, sondern etwas, auf dem das Geschäft läuft, in den Kennzahlen des Geschäfts selbst.
“Wenn Organisationen die skill-basierte Transformation durch die Brille eines Business Case betrachten, beginnen sie, nach ROI und geschäftlichem Impact zu fragen. Das ist die Sprache des Business – nicht mehr nur die auf Upskilling fokussierte Sprache von HR oder L&D. Ich empfehle HR- und L&D-Verantwortlichen, die Skills-Strategie mit einem klaren Business Case anzugehen und darauf vorbereitet zu sein, diese Fragen gegenüber dem C-Level zu beantworten.”
Liana Karimova, VP of People and Workforce Transformation bei ThinkLabs AI
Report herunterladen
Veolia
Die Herausforderung
20.000 Mitarbeitende, 3 Sprachen und 6.600 neu gemeldete Skills pro Monat.
Die Lösung
Statt vierteljährlich aufzuholen, hat Veolia ein sich kontinuierlich aktualisierendes System mit KI-gestützter Taxonomie aufgebaut.
The results
15.800
verwaltete Skills
800
vereinheitlichte Stellenbeschreibungen
73%
aktive Profile
“365Talents hat uns die Transparenz gegeben, die wir brauchten, um unsere Belegschaft zu verstehen und unsere Mitarbeitenden bei der Entwicklung ihrer Skills zu unterstützen.”
Sophie Peroy, HRIS Domain Manager at Veolia
Alstom
Die Herausforderung
Über Nacht in 60 Ländern verdoppelt, ausgelöst durch eine Fusion mit nicht verhandelbaren Compliance-Anforderungen.
Die Lösung
KI für selbst gemeldete Skills nutzen und HR damit einen genauen, in die HR-Systeme integrierten Überblick verschaffen, ohne dass jede Eingabe von Führungskräften abgezeichnet werden musste.
The results
55.000
Mitarbeitende in neun Wochen ausgerollt
4.000
Anträge auf interne Mobilität in neun Monaten
“Sich einmal im Jahr zu treffen, um unser Skills-Framework zu überprüfen, entspricht nicht mehr dem Tempo des Wandels. Skills entwickeln sich immer schneller, und genau hier setzt 365Talents an.”
Vincent-Pierre Giroux, Global L&D Director at Alstom
Infinite Campus
Die Herausforderung
Nahezu 50 % Abnahme des institutionellen Wissens während Phasen schnellen Wachstums.
Die Lösung
KI-gestützte Skills Intelligence nutzen, um interne Fähigkeiten sichtbar zu machen, ohne die Belegschaft zu vergrößern.
The results
27
qualifizierte interne Kandidat:innen für schwer zu besetzende Führungspositionen
90%+
Adoptionsrate
“Ich möchte nicht, dass das nur bei HR und L&D verankert ist. Ich möchte, dass es im operativen Geschäft der Organisation lebt, wo Führungskräfte kontinuierlich an ihre Mitarbeitenden denken und wo wir es zur Planung nutzen, statt nur zu reagieren.”
Greg Cornman, Head of HR at Infinite Campus