L’état du L&D
L’industrie du L&D est aujourd’hui à un point d’inflexion majeur. Les défis commerciaux les plus urgents sont tous liés au learning. Les dirigeants se tournent donc vers le L&D pour les résoudre. C’est là un moment unique que nous vivons.
Prenons en compte le fait suivant : les deux plus grands obstacles à la transformation de l’entreprise sont les lacunes en matière de compétences et l’incapacité à attirer les talents[1]. Les PDG n’en dorment plus : ils passent leur temps à s’inquiéter de la chaîne d’approvisionnement en talents (c’est leur principale préoccupation)[2]. Six travailleurs sur dix auront besoin d’un recyclage au cours des trois prochaines années, mais seule la moitié d’entre eux a accès à la formation dont ils ont besoin. Il peut sembler alarmiste d’identifier ce moment comme une « crise de compétences » ; mais c’est pourtant là une façon pertinente de décrire la situation.
Le L&D n’a jamais été aussi important. Mais il n’a jamais été aussi facile de se tromper. Et malgré des budgets record (environ 1 400 $/employé dans les grandes entreprises[3]), de nombreux praticiens ne tiennent pas leurs grandes promesses en matière de L&D.
Quel est le problème ?
Étonnamment, le budget n’est pas le goulot d’étranglement, et ne l’a pas été depuis des années : les entreprises dotées d’équipes de Learning adaptatif dépensent 27 % de moins en L&D et obtiennent de bien meilleurs résultats commerciaux. Et les programmes de formation des clients hautement performants donnent des résultats 300 % meilleurs, avec un coût seulement 9 % plus élevé.
Un learning d’exception, ça ne s’achète pas ! En réalité, si l’objectif d’une organisation est d’être leader en learning, le fait de disposer d’un gros budget n’est ni nécessaire, ni suffisant.
Le L&D est couronné de succès lorsqu’il est priorisé. Mais seulement 15 % des grandes entreprises mondiales déclarent accorder au learning d’entreprise la priorité élevée qu’il mérite et moins de 15 % des dirigeants estiment que le learning constitue un élément essentiel de la stratégie commerciale globale de leur entreprise.
| 2021 | 2023 | Variation nette | |
|---|---|---|---|
| ‘Les dirigeants reconnaissent l’impact du L&D’ | 77% | 67% | -10% |
| ‘Les dirigeants reconnaissent l’impact du L&D’ | 81% | 67% | -14% |
| ‘La façon dont le L&D peut générer de la valeur commerciale est pour nous une évidence’ | 71% | 61% | -10% |
- Seuls 15 % des dirigeants estiment que le learning est un élément essentiel de leur stratégie commerciale.
- 15 % des entreprises seulement déclarent accorder au learning la grande importance qu’il mérite.
Lorsqu’il est bien mené, le L&D peut être un puissant moteur de tout ce qu’une organisation pourrait souhaiter :
Des employés qualifiés qui sont plus productifs et restent plus longtemps, des clients fidèles qui défendent votre marque et dépensent plus d’argent, et des partenaires bien formés qui vous aident à vendre et à innover.
Mais pour tenir ces promesses, les dirigeants du L&D doivent montrer aux parties prenantes du secteur, en faisant preuve d’audace, que le L&D est la meilleure solution pour relever leurs défis les plus urgents.
Ces défis se répartissent en plusieurs grandes catégories :
- Talents et compétences
- Faire son chemin au cœur de la révolution de l’IA
- Évoluer vers l’avenir
Talents et compétences
Les lacunes en matière de compétences sont le principal obstacle à la transformation des entreprises, plus encore que le financement, que les réglementations et que l’inflation. Dans le domaine de l’informatique, par exemple, plus de 52 % des dirigeants mondiaux déclarent déjà ressentir les effets négatifs d’une pénurie de compétences. Ce nombre passera à 90 % d’ici 2027.
Plus que les personnes, la culture ou l’innovation, les organisations ont besoin de compétences pour fonctionner. Pour la première fois dans l’histoire, lors de la sélection de candidats, il est aujourd’hui plus important de valider une évaluation de compétences que d’avoir obtenu un diplôme universitaire[4].
Cependant, le fait de se concentrer exclusivement sur les talents « gagnants » est une mauvaise approche.
La plupart des responsables informatiques ressentent déjà les effets négatifs d’une pénurie de compétences. Et ce n’est que le début de cette tendance.
Lorsque vous vous battez pour acquérir des talents, vous prenez des coups.
On ne se sort pas d’une situation de déficit de compétences en embauchant. Il vous faut développer les talents de l’intérieur.
Au taux actuel de perturbation des compétences (44 % au cours des cinq prochaines années), tenter de se sortir d’une situation de déficit de compétences en embauchant constituerait une tentative aveugle (et coûteuse). Peu importe à quel point les nouvelles recrues sont qualifiées, leurs compétences seront obsolètes avant le deuxième anniversaire de leur embauche.
Choisir de devenir une plateforme de constant renouvellement des talents n’est pas une option viable. À problème systémique, solution systématique. Les entreprises doivent cultiver et former leurs talents et développer les compétences souhaitées de l’intérieur.
Cette stratégie stimulera également la rétention : une variable qui préoccupe plus de neuf organisations sur dix. Parmi les cinq principaux facteurs qui poussent les collaborateurs à quitter leur emploi, trois sont liés au learning. Et plus d’un tiers des employés quitteraient leur entreprise actuelle si une formation aux nouvelles compétences ne leur est pas proposée.
La création d’une fonction de L&D capable de renforcer les compétences n’est pas seulement une solution au défi commercial le plus urgent, c’est également un moyen d’améliorer votre stratégie en matière de talents. Au cours des prochaines années, les organisations qui gagneront seront celles qui agiront sur ce paramètre.
Faire son chemin au cœur de la révolution de l’IA
L’IA va-t-elle transformer tous les aspects de l’entreprise ou a-t-on tendance à la surestimer énormément ?
La réponse à ces deux questions est « oui ».
Oui, le battage médiatique concernant l’IA est très superlatif. Mais en grande partie justifié. De manière générale, les initiatives d’IA d’entreprise devraient augmenter la productivité et la résolution créative de problèmes de 50 %[5].
Qu’en est-il du L&D ?
| Tâche | Efficacité améliorée avec l’IA générative |
|---|---|
| Stratégie et planification RH | 10-25% |
| Recrutement et approvisionnement (y compris branding employeur) | 25-50% |
| Administration des RH et services partagés (y compris onboarding) | 25-50% |
| Learning et développement (L&D) | 10-25% |
| Gestion de la performance et des carrières | 10-25% |
| Engagement des employés (gestion de la rétention, DEI, gestion du changement) | 10% |
L’IA générative est disponible depuis tout juste un an, et déjà, la plupart des responsables RH reconnaissent qu’ils seront à la traîne s’ils ne l’adoptent pas et ne la mettent pas en œuvre dans les 12 à 24 mois prochains. C’est bien peu de temps pour une telle tâche !
Dans le même temps, les travailleurs ont déjà adopté l’IA. 80 % des leaders de lieux de travail digitaux indiquent que les employés utilisent l’IA générative dans leurs tâches professionnelles aujourd’hui, alors même que la plupart des organisations ne disposent pas encore de directives concernant son utilisation[7].
Cette tendance viendra accélérer la numérisation du L&D. Mais l’IA générative comporte aussi des défis. Elle peut produire ce que l’on appelle des hallucinations et présenter des informations incorrectes comme des faits, elle peut reprendre à son compte et renforcer des biais et des préjugés à partir de ses données d’entraînement, et elle peut être difficile à inspecter (le problème de la « boîte noire »). De plus, la plupart des outils d’IA générative grand public sont formés aux données d’Internet, qui contiennent souvent du matériel protégé par les droits d’auteur.
Les risques sont réels. Mais l’IA est à la fois trop complexe pour qu’une organisation puisse en créer une par ses propres moyens, et trop puissante pour être simplement ignorée.
Pour ces raisons, les équipes L&D s’associent de plus en plus à des fournisseurs ayant une expertise indépendante en IA. Il est important que la solution d’IA que vous choisissez soit pédagogiquement solide et puisse être intégrée au matériel de formation de votre entreprise (comme la documentation spécifique au produit). Cela permet de générer des contenus de learning efficaces et adaptés aux besoins réels de l’entreprise, et non le contenu générique souvent recraché par les modèles traditionnels, comme Chat-GPT.
Il n’est plus possible de faire marche arrière : l’IA est là, elle est réelle et tout le monde doit s’y préparer. Ignorer l’opportunité et l’impact promis par l’IA serait une erreur catastrophique.
Évoluer vers l’avenir
Une négociation intéressante est en train de se produire entre les équipes de direction et de L&D. En début d’article, nous avons indiqué que 15 % des grandes entreprises mondiales seulement accordent au Learning en entreprise la priorité qu’il mérite.
Mais ceci est en train de changer.
En 2020, le learning et la formation étaient encore un espace réservé aux employés. Seulement 27 % des organisations formaient alors des publics externes (comme les clients et les partenaires). En 2023, soit seulement trois ans plus tard, ce nombre a été multiplié par trois, pour atteindre 77 %.
C’est une statistique incroyable. Le lancement d’un programme d’éducation externe n’a rien d’une tâche triviale ; c’est une entreprise et une réalisation énormes.
Et cela porte ses fruits. Neuf organisations sur dix tirent déjà parti de leurs programmes de formation des clients et le même nombre prévoit d’augmenter leur investissement l’année prochaine. Alors, qu’est-ce que les organisations tirent de cet investissement ?
Les chiffres ne mentent pas. La formation des clients permet de gagner de l’argent, des deux côtés de l’équation : elle augmente les revenus et réduit les coûts. Ces impacts sont également faciles à mesurer et à attribuer car ils sont en lien avec les statistiques que chaque entreprise suit déjà attentivement : attrition des clients, NPS, revenus, coûts de l’assistance, etc.
L’incroyable succès de la formation des clients nous enseigne ceci : lorsque le learning a un impact évident, clair et mesurable sur les principaux indicateurs clés de performance des entreprises, les entreprises y investissent.
La loi de l’investissement en L&D :
Le programme de formation d’une organisation évolue jusqu’au niveau où il peut démontrer un impact commercial, et pas plus loin.
This law explains why learning programs were limited to employees for so long and then suddenly exploded to serve customers as well. The traditional metrics of L&D don’t clearly connect to business value:
How much are five points of ‘employee engagement’ worth?
How much more budget should an L&D team get if they increase ‘time spent learning’ by 10 minutes/week?
But as soon as the function connected itself to business value (like we see with customer education), it started getting more attention and priority.
This trend continues. For L&D programs to scale, they need to demonstrate tangible business impact in a direct way. For that reason, we expect partner education to be the next big priority. The appetite is there: Nearly three-quarters of partners complain about overly complicated partner programs and say they want increased support, transparency, and predictability. More than six in 10 (61%) say they have insufficient strategic guidance[8]. It’s a relationship begging for positive disruption.
Is there any doubt that training partners is good for business performance? No. And once a critical mass of businesses deploy partner training programs—and reap the benefits—other organizations will follow suit.
This dynamic is a big part of why 82% of global leaders believe HR and learning are more important now than they’ve ever been—while simultaneously believing that learning doesn’t get the priority it deserves. The function must earn the C-suite’s attentional bandwidth with business results.
Barriers to scale
Scaling a learning program is one of the single best investments a business can make. But that doesn’t make it easy. The most common barriers are content, personalization, and technology.
On the content front, scaling into new audiences means a new set of hungry minds to feed. But there are economies of scale.
While your sales team might need bespoke content about how to position and sell your product, most of your product training will be audience-agnostic. After all, customers, employees, and partners all need to understand how your product works and what its main benefits are.
| Métrique | Avec l’IA générative |
|---|---|
| Fournir des contenus vidéo L&D de haute qualité | 60 % d’économies |
| Fournir des contenus vidéo L&D de haute qualité | 90% de temps en moins |
| Taille d’équipe requise par tâche | 50% de personnes en moins par tâche, libérant ainsi les membres de l’équipe pour qu’ils se consacrent à nouvelles initiatives |
Cependant, il faut encore plus de 100 heures pour créer une heure de contenu d’elearning. Et si ce contenu est très engageant (avec gamification ou interactivité), ce nombre grimpe à plus de 450 heures[9]. Heureusement, l’IA générative devrait réduire considérablement ces coûts.
Ensuite, la personnalisation. Les organisations très performantes sont 1,5 fois plus susceptibles de créer des expériences de Learning personnalisées adaptées à leurs apprenants[10]. C’est un pilier essentiel de la réussite – et encore une fois, cela prend du temps.
Aujourd’hui, la plupart des équipes de L&D ne s’adressent qu’à un public générique[11], et signalent ainsi que leurs contenus ne sont pas suffisamment personnalisés pour les clients[12].
Encore une fois, la technologie est positionnée pour aider. Très peu d’organisations utilisent l’IA pour piloter la personnalisation du contenu de learning, ce qui représente une opportunité significative pour la fonction en général.
Ces tendances suggèrent que la création, la sélection et la personnalisation de contenu seront à l’avenir plus faciles et plus abordables. Le fardeau du contenu et de la personnalisation ne devrait pas dissuader les entreprises de s’adapter à de nouveaux publics.
Enfin, il y a le défi des intégrations. En 2022, l’entreprise moyenne utilisait 120 plateformes SaaS[13], soit deux fois plus qu’il y a quelques années. Ce niveau de prolifération technologique entraîne une surcharge technologique, une inefficacité et des dépenses redondantes.
Nous avons constaté une contraction de l’appétit pour les « nouvelles technologies » des directeurs financiers, des équipes informatiques et des services d’approvisionnement. Si une plateforme ne simplifie pas l’écosystème technologique d’une organisation en remplaçant plusieurs outils ou en reliant des systèmes disparates, elle ne sera pas prise en compte par de nombreuses entreprises. Pour la pile technologique au moins, le secteur atteint des sommets de complexité.
Les étapes à venir
Les défis commerciaux les plus urgents sont tous des défis en lien avec le learning. Le L&D a un impact direct sur les talents, les compétences, la rétention et la productivité, et il est devenu clair que la formation des clients et des partenaires constitue une incroyable source de valeur.
Mais pour l’instant, le L&D ne parvient pas à tenir sa promesse.
Il ne s’agit pas là d’un problème de capacité. Le L&D peut résoudre la plupart des défis commerciaux. Et ce n’est pas non plus un problème de dépenses. L’augmentation des budgets n’a qu’un impact modéré sur les résultats du L&D.
Il s’agit d’un problème de priorisation.
Dans leur grande majorité, les entreprises n’accordent pas au L&D l’attention méritée et le L&D est rarement au cœur de leur stratégie commerciale.
Pour résoudre ce problème, il y a deux choses à mettre en place.
Tout d’abord, les praticiens du L&D doivent apprendre à mieux démontrer l’impact du learning sur l’entreprise. Il y a là un storytelling profond et riche à instituer. Et avec l’IA qui permet des gains de productivité massifs, il est plus facile que jamais de le dire.
Deuxièmement, les chefs d’entreprise doivent reconnaître l’impact profond que le L&D a déjà sur leur entreprise. Ils doivent réaliser et accepter qu’il n’existe pas de bonne marche à suivre (concernant les talents, les compétences ou la productivité) sans un programme de learning solide.
Atteindre ces deux objectifs est le but de cette boîte à outils et la condition préalable à la réussite du learning, en 2024 et au-delà.