Dans un précédent article, nous évoquions le modèle COMA de Robert Haccoun qui recense 4 facteurs clés pour assurer le succès d’une formation. Ces facteurs entrent dans la catégorie des « éléments inducteurs d’impact » mais d’autres de ces éléments sont cités dans la littérature scientifique. Le chercheur en sciences sociales Yves Chochard les évoque notamment dans sa thèse. Parmi ceux qu’il traite en voici quelques-uns.
1 – Les opportunités de transfert
On peut former à la « prise de parole en public » des participants ayant peu d’occasion de s’exprimer en public. Former aux « techniques d’influence en management transversal » des managers dont certains n’ont que des responsabilités hiérarchiques. Former au « story-telling » des participants que leur manager missionnent sur des problématiques techniques… Ces cas absurdes ne sont pas si rares, et sont souvent causés par un timing inadapté de la formation.
2 – La « survenance », ou le fait que les formations arrivent trop tard
Entre temps, les participants ont fait face au changement et appris sur le tas (dans la douleur…). Mais elles peuvent aussi arriver trop tôt : une organisation pas encore en place, un poste pas encore occupé, un logiciel pas encore déployé…
3 – Une analyse appropriée du besoin formation
Un diagnostic erroné du problème amène des réponses là où elles sont inutiles. Il convient donc de ne pas se limiter à la demande initiale formulée par le commanditaire mais d’explorer avec lui (et probablement d’autres acteurs) les besoins sous-jacents pour atteindre un impact maximal notamment à travers un questionnement ouvert et exigeant.
4 – Un locus de contrôle interne des participants
Il s’agit ici d’un trait de personnalité inhérent au participant dont le formateur devra tenir compte dans son animation. Formalisé par le psychologue Julian Rotter, ce concept désigne la tendance que les individus ont à considérer que les événements qui les affectent sont le résultat de leurs actions (locus interne) ou, au contraire, qu’ils sont le fait de facteurs externes sur lesquels ils n’ont que peu d’influence, par exemple la chance, le hasard, les autres, les institutions ou l’État (locus externe). Une personne avec un locus de contrôle externe aura tendance à penser qu’il n’a pas de contrôle sur sa manière de travailler, amenuisant les chances de transférer ses acquis.
5 – « L’accountability » des acteurs
On pourrait traduire littéralement ce terme en français par « comptabilité » dans le sens de se sentir « comptable » de quelque chose et on pourrait le rapprocher de la notion de responsabilité. Un article de Lisa A. Burke et Alan M. Saks pose l’hypothèse que nous ne tenons pas suffisamment les protagonistes pour responsables du transfert des acquis, que ce soit le participant, le formateur, ou le manager, chacun se reposant sur l’autre pour que ce travail, qui se doit d’être actif, soit mis en œuvre.
- Ainsi, le formateur pourrait avoir tendance à n’être qu’un facilitateur d’accès à la connaissance pour les participants, la responsabilité du transfert incombant, selon lui, au participant et à l’entreprise.
- Le participant tiendra plutôt son manager pour responsable de ne pas avoir encouragé, permis et valorisé les nouveaux comportements attendus.
- Quant au manager, il délègue le plus souvent l’ensemble du processus de transfert à son collaborateur et au dispositif de formation.
Au final, le risque est donc que personne n’ait le sentiment d’avoir à rendre de compte sur le transfert des acquis, si tant est que les protagonistes n’aient même qu’une vague conscience de cette notion… Dans ce contexte, il n’est donc guère étonnant que l’impact des formations soit parfois décevant.
Pour dépasser ces difficultés, Burke et Saks citent le modèle de responsabilité de Schlenker. Appliqué à la formation, celui-ci stipulerait que trois conditions doivent être réunies pour que l’acteur (manager, formateur ou participant) accepte de prendre en charge l’optimisation du transfert :
- Que des attentes et objectifs à l’égard du transfert soient clairement formulés (et donc, potentiellement, évalués). Objectif : éviter une justification du type « On ne m’a jamais dit qu’on attendait ça de moi »
- Que l’acteur ait le sentiment d’avoir un contrôle sur le transfert. Objectif : éviter une justification du type « c’est de la faute de la formation / du contexte / du manque de temps… »
- Que l’acteur ait le sentiment d’être légitimement responsable. Objectif : éviter une justification du type « Ce n’est pas à moi de me préoccuper de ça (mais à mon manager, au DRH, etc…) »
Ainsi, on voit que de nombreux leviers sont activables – et à activer – pour s’assurer d’un impact de la formation maximal… Ces leviers doivent faire l’objet d’une attention volontaire et d’un temps de cerveau nécessaire si l’on veut éviter que la formation ne devienne au mieux qu’un événement distrayant et enrichissant, mais sans guère de répercussion sur l’activité de l’entreprise.
