Pour maximiser l’impact des formations, l’étape de questionnement est cruciale : non seulement, cela permet d’éviter parfois des dépenses inutiles pour des formations vouées à l’échec mais cela permet d’identifier l’action précise à mener, à la manière d’un geste chirurgical à porter. Il convient donc de ne pas se limiter à la demande initiale du commanditaire mais d’explorer avec lui les besoins sous-jacents pour atteindre un impact maximal à travers un questionnement ouvert et exigeant.
Le modèle de Kirkpatrick met en lumière le nécessaire alignement des niveaux dès l’expression des besoins.
« Notre expert produit, n’est pas suffisamment sollicité et entendu par nos forces de vente. C’est un problème car nos propositions commerciales sont trop souvent approximatives et génèrent des tensions dans la phase de production. Nous pensons que notre expert gagnerait à plus s’affirmer et à développer son leadership, ce serait bénéfique pour tout le monde. Quelle formation pouvez-vous nous proposer ? »
Ainsi le responsable formation ou le consultant-formateur se voit-il parfois sollicité. Trop heureux de pouvoir apporter la solution, il aura souvent le réflexe compréhensible mais fatal de proposer « la formation qui convient ».
Mais malheureusement, trop souvent, un manque de réflexion en amont empêche de cibler les vrais problèmes et d’y apporter des réponses adéquates.
Et si l’expert manquait tout simplement d’expertise ? On peut imaginer que son manager cherche à compenser ses faiblesses par un vernis de leadership… qui ne trompera pas les équipes commerciales. Et si les commerciaux n’étaient objectivés que sur l’acquisition de nouveaux clients ? L’expert ne sera-t-il pas perçu, de toute manière, comme un empêcheur de tourner en rond ? Son leadership nouvellement acquis ne lui sera que de peu de secours face à la politique managériale du directeur commercial. Et s’il était tout simplement démotivé ? Peut-être que ses longues années au même poste ont eu raison de son feu sacré et qu’il aspire secrètement à d’autres fonctions…
Ces suppositions pessimistes, pour ne pas dire simplement prudentes, en disent long sur l’importance de la phase de recueil et d’analyse des besoins, si tant est que l’on cherche à obtenir de la formation quelque résultat tangible : dans chacun de ces cas, que le transfert ait lieu ou non, l’impact sera faible. Il s’anticipe donc dès le recueil du besoin.
Cela, Jim et Wendy Kirkpatrick s’évertuent à l’ériger en principe clé au travers de leur modèle du ROE (Return On Expectations). Ce modèle met en lumière le nécessaire alignement des niveaux : les apprentissages doivent amener de nouveaux comportements qui doivent eux-mêmes être au service des résultats escomptés. Dans l’exemple précédent, on voit qu’on peut faire un apprentissage sans jamais le mettre en œuvre. Ce non-alignement des niveaux doit donc être détecté au plus tôt, dès l’expression des besoin.
C’est ce que permet justement la démarche du ROE en « descendant les marches avant de les monter ». En d’autres termes, cela signifie que l’on va…
- d’abord s’interroger sur les résultats attendus (niveau 4),
- avant de descendre d’une marche au niveau 3 pour identifier les comportements à mettre en œuvre qui permettraient d’atteindre l’objectif de niveau 4.
- Puis, nous nous demanderons ce que les participants ont besoin de savoir, savoir faire ou prendre conscience (niveau 2) pour mettre en œuvre les comportements de niveau 3.
- Enfin, on s’interrogera sur les modalités pédagogiques adaptées au public (niveau 1) et permettant d’atteindre les objectifs de niveau 2.
On ne « remontera » les marches que plus tard, après la formation, pour évaluer niveau par niveau l’atteinte des objectifs ainsi fixés.
Qu’est-ce qui fait le collaborateur ne se comporte pas déjà ainsi ?
La consultante Cathy Moore propose une question clé à se poser une fois identifié le comportement à mettre en œuvre : « Qu’est-ce qui fait que ce(s) collaborateur(s) ne se comporte(nt) pas déjà ainsi ? ». Trois catégories de réponses sont généralement possibles :
Réponse 1 Parce qu’il ne sait pas faire : c’est un déficit de compétences qui peut effectivement être pallié par la formation ;
Réponse 2 Parce qu’il ne veut pas faire : c’est un manque de motivation ou d’envie, face auquel la formation risque d’avoir un impact limité. Des solutions d’ordre managérial doivent a minima venir en soutien, voire en lieu et place de l’action de formation ;
Réponse 3 Parce qu’il ne peut pas faire : c’est un environnement contraignant qui décourage les comportements attendus. La formation est alors inappropriée ou mal ciblée, il convient d’agir d’abord sur les éléments de l’environnement qui font barrage au comportement visé. Il peut s’agir de l’attitude du manager, d’une culture d’entreprise défavorable, d’un organigramme qui délégitime le collaborateur, d’une politique de primes contradictoire, etc…