« Ce qui n’est pas mesuré ne peut être géré* ». Cette phrase attribuée au pape du management Peter Drucker, milite pour la mesure de l’impact des formations. C’est encore plus vrai quand on parle de formations comportementales dont on rappelle que le talon d’Achille est le transfert. « Cette formation a-t-elle été utile à l’entreprise ? ». Pour répondre à cette question légitime, l’évaluation à froid (quelques mois après la formation), ainsi que l’analyse et l’utilisation de ses résultats, nécessitent des adaptations importantes pour les formations comportementales que cet article vous propose d’explorer.
Evaluer les « soft skills » sur des indicateurs tangibles
L’une des principales difficultés, quand il s’agit d’évaluer les formations comportementales, est d’identifier des critères de mesure pertinents. S’il est facile de savoir si une formation à Excel a été mise en pratique, la réponse est beaucoup moins évidente pour une formation au leadership…Pour piloter correctement l’efficacité de la formation, il convient donc que l’évaluation à froid porte sur des critères concrets, observables. Deux solutions existent pour définir ces critères :
Répondre à la question : « à quoi verra-t-on que la formation aura été un succès ? ».
Dans cette phrase, le verbe « voir » est utilisé à dessein : il traduit bien la partie visible et observable du succès de la formation, évitant ainsi les réponses floues du type « Les participants agiront en managers inspirants » ou « Ils auront développé leur capacité créative ». Au contraire, des comportements précis comme « Les managers auront formalisé et exprimé leur vision à leurs équipes » ou « Ils s’appuieront sur cette vision pour donner du sens aux objectifs qu’ils fixent » peuvent constituer un questionnement pertinent pour évaluer l’impact de la formation et mieux la piloter.
Demander aux participants, dans l’évaluation à chaud, d’indiquer les éléments de la formation qu’ils comptent utiliser.
Il peut s’agir, par exemple, d’une méthode vue en formation (« la méthode DESC »), d’un élément d’un plan d’action (« déjeuner une fois par semaine avec un collaborateur ») ou bien d’un état d’esprit à activer (« penser positif »). Rappelés à froid, il devient alors possible de leur demander d’évaluer dans quelle mesure ils ont tenu leurs engagements.
Ainsi, l’évaluation porte non seulement sur des comportements observables, mais également sur des critères hyper-personnalisés puisqu’ils viennent de l’apprenant lui-même. De plus, au-delà de « mettre du concret » dans l’évaluation, cette pratique d’évaluation agit aussi comme une incitation à transférer pour le participant, à la manière d’une piqûre de rappel de ses propres engagements.
Prendre en compte la nature subjective des « soft skills »
Ne nous y trompons pas : le piège des critères observables et tangibles serait de résumer l’humain à des indicateurs.
Il ne s’agit donc pas de nous limiter à la partie émergée de l’iceberg : si son observation démontre bien l’existence de l’iceberg en question, elle ne permet que très imparfaitement d’en apprécier sa taille. Concrètement, la (bonne) idée de poser des questions ouvertes pour stimuler la coopération de son interlocuteur peut devenir très mauvaise si elles sont posées sur un ton inquisiteur.
Ici, la mise en pratique est donc bien le signe d’un transfert de la formation (d’où l’importance de le mesurer), mais cette formation a-t-elle pour autant atteint son objectif ? Assurément pas, d’où la nécessité de mesurer, aussi, l’évolution des subjectivités.
Deux solutions permettent une telle mesure :
- L’utilisation de feedbacks 360 pré- et post-formation portant sur les compétences visées par la formation. Rolls Royce de l’évaluation des soft skills, non seulement cette technique permet de porter un regard extérieur et sans complaisance sur l’évolution des comportements, mais en plus elle identifie précisément là où le binôme « formation-apprenant » aurait pu mieux faire. Un diagnostic aussi utile pour le responsable formation… que pour le formé.
- Plus léger dans la mise en œuvre: la mesure pré- et post-formation de croyances limitantes. Il s’agit d’opinions tenues pour vraies par les participants, et qui constituent des freins à la mise en actes des comportements visés. Par exemple, une formation à la prise d’initiative devra impérativement déconstruire des croyances telles que « Bien faire son travail consiste à faire ce qu’on me demande » ou « Il serait prétentieux de vouloir prendre des initiatives à mon poste ». Une manière de mesurer la déconstruction effective de telles croyances consistera à adresser un court questionnaire d’opinion à froid, ainsi qu’en amont de la formation. Il devient alors possible d’apprécier dans quelle mesure l’état d’esprit des participants a évolué et quelles barrières psychologiques ont pu être levées ou non par la formation. Auquel cas, la pédagogie pourra être adaptée en conséquence.
En conclusion, on pourrait dire que l’évaluation de la formation est au transfert ce que le tableau de bord d’un avion est à sa destination. Difficile d’arriver au but sans les indicateurs adéquats… Et pour les formations comportementales, tout le défi est d’équilibrer intelligemment les critères objectifs (difficiles à formaliser) et subjectifs (difficiles à rendre actionnables). Les bonnes pratiques présentées dans cet article permettent de relever ce défi.
* « If you can’t measure it, you can’t manage it »
