Vous trouverez ci-dessous mon point de vue sur cette acquisition et ce qu’elle implique pour l’avenir. Si vous préférez l’entendre directement, rejoignez Loïc Michel, PDG de 365Talents et moi, pour une discussion en direct sur l’avenir le 19 février.

Tout au long de l’année, un sujet s’est imposé au cœur de mes échanges avec nos clients : celui des compétences.

Au-delà de l’aspect théorique, c’était une difficulté vécue sur le terrain, et c’était particulièrement frustrant.

Depuis des années, les compétences sont présentées comme la réponse ultime à la transformation des entreprises. La compétence comme monnaie d’échange. L’organisation par les compétences. Les référentiels de compétences comme socle de l’apprentissage, de la mobilité et de la planification stratégique des effectifs.

Sur le papier, tout cela est logique. En pratique, de nombreux dirigeants se sentent bloqués.

Et cette frustration est exactement la raison pour laquelle Docebo a acquis 365Talents, pionnier de la skills intelligence propulsée par l’intelligence artificielle.

Cette décision ne visait pas à suivre une tendance. Il s’agissait de résoudre un problème que nous voyons partout : l’écart croissant entre les compétences, la formation et résultats concrets.

Quand les compétences ne bougent plus

Les leaders les plus frustrés avec qui j’échange ne sont pas des débutants. Ce sont des organisations qui ont déjà investi.

Elles ont bâti des référentiels de compétences au sein de grands systèmes RH. Elles ont passé des mois à définir des taxonomies, à cartographier les rôles, à taguer des contenus et à animer des ateliers.

Et puis… rien n’a vraiment changé.

C’est parce que bâtir une architecture de compétences et de métiers à l’ère « pré-agents » était difficile, lent et coûteux. C’était une approche dictée par le conseil, exigeant des mois d’efforts manuels, et qui était souvent déjà obsolète au moment de son lancement.

Puis, l’entreprise a évolué. Une réorganisation. Une fusion. Une nouvelle stratégie.

Soudain, tout cet investissement a dû être revu, recartographié ou reconstruit, ajoutant du stress à un travail qui semblait déjà fragile.

Ce qu’il reste à ces organisations, c’est une boîte. Une grande boîte de données sur les compétences, très coûteuse, qui fait forte impression dans une présentation, mais qui ne fait pas avancer l’entreprise. Les compétences vieillissent. Les rapports s’empilent. Et au moment de justifier l’investissement, les dirigeants sont incapables de pointer des résultats concrets.

Ce décalage entre l’ambition et l’exécution est le véritable problème du marché.

Le problème, ce ne sont pas les compétences.

La plupart des initiatives liées aux compétences échouent pour la même raison : les compétences ont été traitées comme une finalité, et non comme un moteur.

Les organisations définissent, évaluent et stockent les compétences comme si « cocher la case » était l’objectif ultime. Mais les compétences, seules, ne créent aucun impact. Elles ne sont qu’une préparation.

L’impact ne se manifeste que dans l’exécution. C’est la capacité à appliquer ces compétences en situation réelle, de manière répétée et sous pression. On peut suivre un taux de complétion. On peut revendiquer une expertise. Mais la capacité réelle n’est prouvée que lorsque les comportements changent et que la performance s’améliore.

Lorsque les compétences sont traitées comme des résultats statiques, au lieu d’être des signaux qui déclenchent l’action et la validation, elles ne répondent plus aux besoins réels de l’entreprise.

C’est ce qui arrive quand les compétences sont déconnectées de la réalité du travail : elles perdent leur valeur, et vite.

  • Elles se transforment en rapports plutôt qu’en décisions.
  • En tableaux de bord plutôt qu’en actions.
  • En métadonnées plutôt qu’en élan.

Il n’est donc pas surprenant que le secteur commence à faire machine arrière.

J’ai lu de nombreuses critiques affirmant que les « organisations par les compétences » sont irréalistes, trop complexes, voire une simple distraction. Des personnes que je respecte profondément ont avancé ces arguments. Et je ne les blâme pas. Quand la gestion des compétences devient un exercice académique, le scepticisme est mérité.

Pourtant, je conteste cette conclusion.

La complexité ne rend pas les compétences obsolètes. Elle révèle simplement que nous avons mal posé le problème. Si les compétences semblent inutilisables, ce n’est pas par manque de valeur. C’est parce qu’elles ont été traitées comme une fin en soi, plutôt que comme un moyen d’obtenir des résultats concrets.

Compte tenu du rythme des changements, du vieillissement de la population active et de la manière dont l’IA redéfinit les rôles, ne pas raisonner en termes de compétences serait aujourd’hui imprudent. »

Ce qui compte vraiment pour un PDG

Les compétences n’ont d’intérêt que si elles modifient les comportements.

En tant que PDG, peu m’importe de savoir si une équipe « a des compétences ». Ce qui m’importe, c’est que ses capacités s’améliorent d’une manière tangible pour l’entreprise. Si cent conseillers clients passent du niveau 1 au niveau 3 sur un référentiel de compétences, cela ne retient pas mon attention.

Ce qui attire mon attention, c’est l’impact.

  • Les clients sont-ils plus satisfaits ?
  • Les scores d’engagement se sont-ils améliorés ?
  • La qualité est-elle au rendez-vous ?
  • Réduisons-nous les corrections, les risques ou les escalades de dossiers ?

La même logique s’applique à toute l’entreprise. Si mon équipe d’ingénierie investit dans la montée en compétences, je ne veux pas de « heat map ». Je veux savoir si les équipes livrent plus vite, si la qualité s’améliore et si les collaborateurs peuvent assumer des tâches plus complexes qu’il y a six mois.

C’est là que se situe l’exigence.

Pourquoi cette initiative, et pourquoi 365Talents

Lorsque nous avons pris du recul sur ce problème, nous ne nous sommes pas demandé « Comment ajouter des compétences ? ».

La grande question a été de savoir pourquoi tant d’initiatives bien intentionnées en matière de compétences s’enlisent après la première année.

Cette question s’est posée de manière légitime, car nous étions conscients de ne pas être à l’abri. Il y a quelques années, nous avons lancé notre propre initiative en matière de compétences chez Docebo. Ce projet bien intentionné et conçu s’est malgré tout retrouvé au point mort en l’espace de quelques mois. Cette expérience nous a forcés à nous confronter au fossé qui existe entre la perception des compétences et la capacité réelle à les exploiter.

La réponse était évidente.

Très peu d’organisations sont capables d’exploiter les compétences à grande échelle dans le cadre de leurs initiatives de formation, de la gestion de la mobilité et de la prise de décisions relatives à leur personnel. Ce ne sont pas les données qui manquent, mais un système capable de traduire la découverte de compétences en mesures concrètes. Celui-ci doit pouvoir :

  • Maintenir les compétences à jour au gré de l’évolution des métiers.
  • Relier directement les compétences à la formation, plutôt que de se contenter d’un simple marquage de contenu
  • Valider les capacités réelles, et pas seulement la participation.
  • Filtrer les décisions relatives au niveau de préparation, à la dotation en personnel et à la mobilité interne.

Pour résoudre ce problème, il nous fallait traiter les compétences non plus comme un capital statique, mais comme un système en constante évolution. Et nous avons donc dû être honnête avec nous-mêmes : nous n’étions pas en mesure d’entreprendre un tel changement avec succès et de manière responsable de nous-mêmes.

C’est la raison pour laquelle nous avons choisi d’intégrer 365Talents à Docebo.

Nous n’étions pas à la recherche d’une ancienne plateforme de compétences ou d’un autre système lourd en termes de taxonomie. Nous avons choisi 365Talents parce qu’ils sont fondamentalement axés sur la technologie. Leur plateforme utilise des agents IA sophistiqués pour faire en quelques minutes ce qui prenait des mois à des consultants seniors : créer et maintenir une architecture de compétences et demplois reflétant réellement l’évolution du monde du travail.

Cette architecture peut ensuite être affinée par des équipes internes ou des partenaires consultants, au lieu de se fragiliser lorsque l’entreprise change.

Et ce n’est que le début. Ensemble, nous mettons en place d’autres agents conçus pour rendre les compétences réellement exploitables dans le cadre des formation, de la préparation et des décisions relatives au personnel.

Pourquoi l’exécution est désormais la contrainte

Loin de ralentir, le changement s’amplifie.

Pourtant, la plupart des organisations tentent encore de gérer cette réalité à l’aide de cadres statiques, d’examens périodiques et d’outils déconnectés.

Cette lacune crée un risque réel.

Les équipes prennent plus rapidement du retard. Leur niveau de préparation est supposé au lieu d’être démontré. Et les investissements en personnel deviennent plus difficiles à justifier à mesure que la pression augmente.

L’ancien modèle, qui consistait à définir les compétences, à dispenser une formation et à espérer qu’elle soit efficace, est désormais dépassé.

Ce qu’il faut maintenant, c’est mettre en place un système qui traite les compétences comme un signal vivant. Détecter les changements au fur et à mesure qu’ils se produisent. Agir rapidement. Valider en permanence si les capacités se sont réellement améliorées.

Pas une fois par an ou à travers un ensemble de diapositives : dans le flux de travail.

Transformer les compétences en une valeur fiable

Cette acquisition est un pas en avant vers la mise en place de ce standard.

Non pas parce que les compétences sont une idée nouvelle, mais parce qu’il est temps d’arrêter de les manager de manière isolée, et de commencer à les exploiter dans le cadre de l’exécution du travail.

En réunissant skills intelligence et exécution de la formation, nous bâtissons un système dans lequel l’information mène à l’action, l’action mène au développement de capacités, et les capacités se traduisent par des résultats concrets pour l’entreprise.

L’ IA fait le gros du travail en arrière-plan, en maintenant les compétences à jour, en activant les bonnes actions de formation et de gestion du personnel, et en validant les progrès au fil du temps, de sorte que l’exécution ne dépende pas des efforts manuels ou d’une coordination constante.

Tel est le cap que nous nous sommes fixé.

Petit rappel : rejoignez Loïc Michel, PDG de 365Talents, et moi-même le 19 février pour une conversation en direct sur l’acquisition, ce qu’elle signifie en pratique, et ce que nous avons prévu pour la suite.