Von Skill-Insights zur Skill-Umsetzung: Warum Docebo 365Talents übernommen hat
Im Folgenden finden Sie meine Einschätzung zur Übernahme sowie zu deren Bedeutung für die zukünftige Entwicklung. Alternativ lade ich Sie ein, am 19. Februar an einer Live-Diskussion mit Loïc Michel, CEO von 365Talents, und mir teilzunehmen, in der wir einen Ausblick auf die nächsten Schritte geben.
Im vergangenen Jahr ist in zahlreichen Gesprächen mit Kundinnen und Kunden immer wieder ein Thema in den Mittelpunkt gerückt: Skills.
Dabei ging es nicht um eine theoretische Betrachtung, sondern um eine sehr konkrete und vielfach frustrierende Realität.
Seit Jahren werden Skills als zentrale Antwort auf die Transformation der Arbeitswelt positioniert – als neue Währung, als Grundlage skillbasierter Organisationen und als Fundament für Lernen, interne Mobilität und strategische Personalplanung.
In der Theorie erscheint dieser Ansatz schlüssig. In der Praxis fühlen sich jedoch viele Führungskräfte in der Umsetzung blockiert.
Genau diese Frustration war ausschlaggebend für die Übernahme von 365Talents durch Docebo, einem führenden Anbieter KI-gestützter Skills Intelligence.
Diese Entscheidung war kein Ausdruck kurzfristiger Trendorientierung, sondern zielte darauf ab, ein strukturelles Problem zu adressieren, das sich in vielen Organisationen zeigt: die wachsende Lücke zwischen Skills, Lernen und der tatsächlichen operativen Umsetzung im Unternehmen.
Wenn Fähigkeiten aufhören, sich weiter zu entwickeln
Die frustriertesten Führungskräfte, mit denen ich spreche, sind keine Einsteiger. Es handelt sich um Organisationen, die bereits investiert haben.
Sie haben Skill-Frameworks in umfangreiche HR-Systeme integriert. Sie haben Monate damit verbracht, Taxonomien zu definieren, Rollen zuzuordnen, Inhalte zu taggen und Workshops durchzuführen.
Und dann … hat sich in der Praxis kaum etwas verändert.
Der Grund dafür liegt darin, dass der Aufbau von Skill- und Job-Architekturen in der Zeit vor agentenbasierter KI aufwendig, langsam und kostenintensiv war. Er war stark beratungsgetrieben, erforderte monatelange manuelle Arbeit und war häufig bereits zum Zeitpunkt des Go-Live veraltet.
Dann änderte sich das Geschäft.
Eine Reorganisation. Eine Fusion. Eine neue Strategie.
Plötzlich mussten all diese Investitionen überprüft, neu zugeordnet oder vollständig neu aufgebaut werden – und das zusätzlich zu einer ohnehin als fragil empfundenen Struktur.
Zurück bleibt häufig eine Art Container: eine große, teure Sammlung von Skills-Daten, die in Präsentationen beeindruckend wirkt, das Unternehmen jedoch nicht messbar voranbringt. Die Skills veralten. Berichte häufen sich. Und wenn es darum geht, die Investition zu rechtfertigen, können Führungskräfte keine Ergebnisse vorweisen, die tatsächlich geschäftsrelevant sind.
Diese Lücke zwischen Anspruch und Umsetzung ist das eigentliche Kernproblem im Markt.
Das Problem sind nicht die Fähigkeiten
Die meisten Skills-Initiativen scheitern aus demselben Grund: Skills wurden als Ergebnis verstanden, nicht als Ausgangspunkt.
Organisationen definieren, bewerten und speichern Skills, als sei das Abhaken dieser Schritte das eigentliche Ziel. Doch Skills allein erzeugen keine Wirkung. Sie sind Vorbereitung.
Wirkung entsteht erst in der Umsetzung. Sie zeigt sich in der Fähigkeit, Skills in realen Situationen anzuwenden – wiederholt und unter Druck. Abschlüsse lassen sich erfassen. Kompetenzniveaus lassen sich behaupten. Doch tatsächliche Befähigung ist erst dann gegeben, wenn sich Verhalten verändert und Leistung verbessert.
Werden Skills als statische Ergebnisse behandelt und nicht als Signale, die Handeln und Validierung auslösen sollen, bleiben sie hinter dem zurück, was das Unternehmen tatsächlich benötigt.
Genau das geschieht, wenn Skills von der realen Arbeitsweise entkoppelt sind. Ihr Wert verfällt schnell.
- Sie werden zu Berichten statt zu Entscheidungen.
- Zu Dashboards statt zu Handlungen.
- Zu Metadaten statt zu Dynamik.
Es überrascht daher nicht, dass sich in der Branche zunehmend Widerstand formiert hat.
Ich habe zahlreiche kritische Stimmen gelesen, die argumentieren, dass skillbasierte Organisationen unrealistisch, übermäßig komplex oder sogar ablenkend seien. Einige dieser Argumente stammen von Personen, die ich sehr schätze. Und diese Kritik ist nachvollziehbar. Wenn Skills zu einer rein akademischen Übung werden, ist Skepsis berechtigt.
Dennoch widerspreche ich dieser Schlussfolgerung.
Komplexität macht Skills nicht irrelevant. Sie legt vielmehr offen, dass das Problem bisher falsch gerahmt wurde. Wenn Skills als nicht nutzbar empfunden werden, liegt das nicht an ihrem fehlenden Wert, sondern daran, dass sie als Endzustand betrachtet wurden – und nicht als Mittel, um konkrete Ergebnisse zu erzielen.
Angesichts der hohen Veränderungsgeschwindigkeit, einer alternden Erwerbsbevölkerung und der Art und Weise, wie KI Rollen und Tätigkeiten neu formt, wäre es fahrlässig, nicht in Skills zu denken.
Was für einen CEO wirklich wichtig ist
Als CEO interessiert mich nicht, ob ein Team „Skills besitzt“. Entscheidend ist, ob die tatsächliche Befähigung auf eine Weise zunimmt, die im Unternehmen spürbar ist. Wenn 100 Service-Mitarbeitende innerhalb eines Skill-Frameworks von Level eins auf Level drei aufsteigen, erregt das nicht meine Aufmerksamkeit.
Was meine Aufmerksamkeit erregt, ist Wirkung.
- Sind Kundinnen und Kunden zufriedener?
- Haben sich Engagement-Werte verbessert?
- Ist die Qualität gestiegen?
- Reduzieren wir Nacharbeit, Risiken oder Eskalationen?
Dasselbe gilt für andere Unternehmensbereiche. Wenn meine Entwicklungsorganisation in Upskilling investiert, interessiert mich keine Skills-Heatmap. Ich möchte wissen, ob Teams schneller liefern, ob die Qualität steigt und ob die Mitarbeitenden komplexere Aufgaben übernehmen können als noch vor sechs Monaten.
Das ist der Maßstab.
Warum wir gehandelt haben – und warum 365Talents
Als wir dieses Problem analysierten, stellten wir nicht die Frage: „Wie fügen wir Skills hinzu?“
Die wesentlich schwierigere Frage lautete: Warum stagnieren so viele gut gemeinte Skills-Initiativen nach dem ersten Jahr?
Wir stellten uns diese Frage, wohl wissend, dass auch wir nicht immun sind. Vor einigen Jahren starteten wir bei Docebo eine eigene Skills-Initiative. Sie war gut gemeint, sorgfältig gestaltet – und stagnierte bereits nach wenigen Monaten. Diese Erfahrung zwang uns, die Lücke zwischen der bloßen Sichtbarkeit von Skills und der tatsächlichen Nutzbarkeit zu erkennen.
Die Antwort war offensichtlich.
Nur wenige Organisationen können Skills in großem Maßstab operativ nutzen – über Lernen, Mobilität und Personalentscheidungen hinweg. Es fehlen nicht Daten, sondern ein System, das Skills in Umsetzung überführt:
- Ein System, das Skills aktuell hält, während sich Arbeit verändert.
- Das Skills direkt mit der Umsetzung von Lernen verbindet, nicht nur mit Content-Tagging.
- Das echte Befähigung validiert, nicht nur Teilnahme.
- Das Entscheidungen über Einsatzbereitschaft, Personalplanung und interne Mobilität unterstützt.
Das erforderte, Skills nicht länger als statische Ebene zu betrachten, sondern als kontinuierlich entwickelndes System. Gleichzeitig bedeutete es, ehrlich zu sich selbst zu sein: Dies konnten wir allein nicht verantwortungsvoll realisieren.
Deshalb haben wir uns entschieden, 365Talents in Docebo zu integrieren.
Wir suchten keine herkömmliche Skills-Plattform oder ein weiteres taxonomie-lastiges System. Wir wählten 365Talents, weil deren Ansatz technologiebasiert ist. Die Plattform nutzt ausgeklügelte KI-Agenten, um in Minuten zu leisten, wofür früher Senior Consultants Monate benötigten: den Aufbau und die Pflege einer Skills- und Job-Architektur, die tatsächlich widerspiegelt, wie sich Arbeit verändert.
Diese Architektur kann anschließend von internen Teams oder externen Beraterinnen und Beratern verfeinert werden, ohne bei jeder geschäftlichen Veränderung instabil zu werden.
Und dies ist nur der Ausgangspunkt. Gemeinsam entwickeln wir zusätzliche Agenten, die Skills in Lernen, Einsatzbereitschaft und Personalentscheidungen wirklich operabel machen.
Warum die Ausführung jetzt das Hindernis ist
Das Tempo der Veränderung nimmt nicht ab – es beschleunigt sich.
Dennoch versuchen die meisten Organisationen, diese Realität weiterhin mit statischen Frameworks, periodischen Überprüfungen und isolierten Tools zu steuern.
Diese Lücke birgt erhebliche Risiken:
Teams fallen schneller zurück. Einsatzbereitschaft wird angenommen, statt nachgewiesen. Investitionen in die Belegschaft werden schwerer zu rechtfertigen.
Das alte Modell – Skills definieren, Trainings bereitstellen, hoffen, dass sie Wirkung entfalten – kann nicht Schritt halten.
Notwendig ist heute ein System, das Skills als lebendiges Signal behandelt: Veränderungen sofort erkennt, schnell darauf reagiert und kontinuierlich validiert, ob die Befähigung tatsächlich zugenommen hat.
Nicht einmal jährlich. Nicht in einem Folien-Deck. Sondern im Fluss der Arbeit.
Fähigkeiten in etwas verwandeln, auf das sich das Unternehmen verlassen kann
Diese Übernahme ist ein Schritt in Richtung dieses Standards.
Nicht, weil Skills eine neue Idee sind, sondern weil es an der Zeit ist, sie nicht isoliert zu verwalten, sondern operativ in die Arbeitsweise zu integrieren.
Durch die Verbindung von Skills Intelligence und Lernumsetzung schaffen wir ein System, in dem Erkenntnis zu Handlung, Handlung zu Befähigung und Befähigung zu messbaren Geschäftsergebnissen führt.
Die KI übernimmt im Hintergrund die aufwendigen Aufgaben: Sie hält Skills aktuell, aktiviert passende Lern- und Personalmaßnahmen und validiert Fortschritte über die Zeit, sodass Umsetzung nicht von manueller Arbeit oder ständiger Koordination abhängt.
Das ist die Richtung, zu der wir uns verpflichten.