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Le paysage du learning
Découvrez les priorités majeures du learning pour cette année et les tendances qui façonnent le secteur.
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L’état du L&D
L’industrie du L&D est aujourd’hui à un point d’inflexion majeur. Les défis commerciaux les plus urgents sont tous liés au learning. Les dirigeants se tournent donc vers le L&D pour les résoudre. C’est là un moment unique que nous vivons.
Prenons en compte le fait suivant : les deux plus grands obstacles à la transformation de l’entreprise sont les lacunes en matière de compétences et l’incapacité à attirer les talents[1]. Les PDG n’en dorment plus : ils passent leur temps à s’inquiéter de la chaîne d’approvisionnement en talents (c’est leur principale préoccupation)[2]. Six travailleurs sur dix auront besoin d’un recyclage au cours des trois prochaines années, mais seule la moitié d’entre eux a accès à la formation dont ils ont besoin. Il peut sembler alarmiste d’identifier ce moment comme une « crise de compétences » ; mais c’est pourtant là une façon pertinente de décrire la situation.
Le L&D n’a jamais été aussi important. Mais il n’a jamais été aussi facile de se tromper. Et malgré des budgets record (environ 1 400 $/employé dans les grandes entreprises[3]), de nombreux praticiens ne tiennent pas leurs grandes promesses en matière de L&D.
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Quel est le problème ?
Étonnamment, le budget n’est pas le goulot d’étranglement, et ne l’a pas été depuis des années : les entreprises dotées d’équipes de Learning adaptatif dépensent 27 % de moins en L&D et obtiennent de bien meilleurs résultats commerciaux. Et les programmes de formation des clients hautement performants donnent des résultats 300 % meilleurs, avec un coût seulement 9 % plus élevé.
Un learning d’exception, ça ne s’achète pas ! En réalité, si l’objectif d’une organisation est d’être leader en learning, le fait de disposer d’un gros budget n’est ni nécessaire, ni suffisant.
Le L&D est couronné de succès lorsqu’il est priorisé. Mais seulement 15 % des grandes entreprises mondiales déclarent accorder au learning d’entreprise la priorité élevée qu’il mérite et moins de 15 % des dirigeants estiment que le learning constitue un élément essentiel de la stratégie commerciale globale de leur entreprise.
| 2021 | 2023 | Variation nette | |
|---|---|---|---|
| 'Les dirigeants reconnaissent l'impact du L&D' | 77% | 67% | -10% |
| 'Les dirigeants reconnaissent l'impact du L&D' | 81% | 67% | -14% |
| 'La façon dont le L&D peut générer de la valeur commerciale est pour nous une évidence' | 71% | 61% | -10% |
Les deux dernières années n’ont pas été de tout repos pour les praticiens du L&D.
- Seuls 15 % des dirigeants estiment que le learning est un élément essentiel de leur stratégie commerciale.
- 15 % des entreprises seulement déclarent accorder au learning la grande importance qu'il mérite.
Lorsqu’il est bien mené, le L&D peut être un puissant moteur de tout ce qu’une organisation pourrait souhaiter :
Des employés qualifiés qui sont plus productifs et restent plus longtemps, des clients fidèles qui défendent votre marque et dépensent plus d’argent, et des partenaires bien formés qui vous aident à vendre et à innover.
Mais pour tenir ces promesses, les dirigeants du L&D doivent montrer aux parties prenantes du secteur, en faisant preuve d’audace, que le L&D est la meilleure solution pour relever leurs défis les plus urgents.
Ces défis se répartissent en plusieurs grandes catégories :
- Talents et compétences
- Faire son chemin au cœur de la révolution de l’IA
- Évoluer vers l’avenir
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Talents et compétences
Les lacunes en matière de compétences sont le principal obstacle à la transformation des entreprises, plus encore que le financement, que les réglementations et que l’inflation. Dans le domaine de l’informatique, par exemple, plus de 52 % des dirigeants mondiaux déclarent déjà ressentir les effets négatifs d’une pénurie de compétences. Ce nombre passera à 90 % d’ici 2027.
Plus que les personnes, la culture ou l’innovation, les organisations ont besoin de compétences pour fonctionner. Pour la première fois dans l’histoire, lors de la sélection de candidats, il est aujourd’hui plus important de valider une évaluation de compétences que d’avoir obtenu un diplôme universitaire[4].
Cependant, le fait de se concentrer exclusivement sur les talents « gagnants » est une mauvaise approche.
La plupart des responsables informatiques ressentent déjà les effets négatifs d’une pénurie de compétences. Et ce n’est que le début de cette tendance.
Lorsque vous vous battez pour acquérir des talents, vous prenez des coups.
On ne se sort pas d’une situation de déficit de compétences en embauchant. Il vous faut développer les talents de l’intérieur.
Au taux actuel de perturbation des compétences (44 % au cours des cinq prochaines années), tenter de se sortir d’une situation de déficit de compétences en embauchant constituerait une tentative aveugle (et coûteuse). Peu importe à quel point les nouvelles recrues sont qualifiées, leurs compétences seront obsolètes avant le deuxième anniversaire de leur embauche.
Choisir de devenir une plateforme de constant renouvellement des talents n’est pas une option viable. À problème systémique, solution systématique. Les entreprises doivent cultiver et former leurs talents et développer les compétences souhaitées de l’intérieur.
Cette stratégie stimulera également la rétention : une variable qui préoccupe plus de neuf organisations sur dix. Parmi les cinq principaux facteurs qui poussent les collaborateurs à quitter leur emploi, trois sont liés au learning. Et plus d’un tiers des employés quitteraient leur entreprise actuelle si une formation aux nouvelles compétences ne leur est pas proposée.
La création d’une fonction de L&D capable de renforcer les compétences n’est pas seulement une solution au défi commercial le plus urgent, c’est également un moyen d’améliorer votre stratégie en matière de talents. Au cours des prochaines années, les organisations qui gagneront seront celles qui agiront sur ce paramètre.
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Évoluer vers l’avenir
Une négociation intéressante est en train de se produire entre les équipes de direction et de L&D. En début d’article, nous avons indiqué que 15 % des grandes entreprises mondiales seulement accordent au Learning en entreprise la priorité qu’il mérite.
Mais ceci est en train de changer.
En 2020, le learning et la formation étaient encore un espace réservé aux employés. Seulement 27 % des organisations formaient alors des publics externes (comme les clients et les partenaires). En 2023, soit seulement trois ans plus tard, ce nombre a été multiplié par trois, pour atteindre 77 %.
C’est une statistique incroyable. Le lancement d’un programme d’éducation externe n’a rien d’une tâche triviale ; c’est une entreprise et une réalisation énormes.
Et cela porte ses fruits. Neuf organisations sur dix tirent déjà parti de leurs programmes de formation des clients et le même nombre prévoit d’augmenter leur investissement l’année prochaine. Alors, qu’est-ce que les organisations tirent de cet investissement ?
Les chiffres ne mentent pas. La formation des clients permet de gagner de l’argent, des deux côtés de l’équation : elle augmente les revenus et réduit les coûts. Ces impacts sont également faciles à mesurer et à attribuer car ils sont en lien avec les statistiques que chaque entreprise suit déjà attentivement : attrition des clients, NPS, revenus, coûts de l’assistance, etc.
L’incroyable succès de la formation des clients nous enseigne ceci : lorsque le learning a un impact évident, clair et mesurable sur les principaux indicateurs clés de performance des entreprises, les entreprises y investissent.
La loi de l’investissement en L&D :
Le programme de formation d’une organisation évolue jusqu’au niveau où il peut démontrer un impact commercial, et pas plus loin.
Cette loi explique pourquoi les programmes de formation ont été pendant si longtemps cantonnés aux employés, puis ont soudainement explosé pour servir également les clients. Les mesures traditionnelles de L&D ne sont pas clairement liées à la valeur commerciale :
Combien valent cinq points en ‘engagement des employés’ ?
Combien de budget supplémentaire une équipe de L&D pourrait-elle obtenir si elle augmente le ‘temps consacré au Learning’ de 10 minutes/semaine ?
Mais dès lors que la fonction s’est connectée à la valeur commerciale (comme nous le voyons avec la formation des clients), elle a commencé à bénéficier de plus d’attention et de priorité.
Cette tendance se poursuit encore aujourd’hui. Pour que les programmes de L&D évoluent, ils doivent démontrer un impact commercial concret, de manière directe. C’est pour cette raison que nous nous attendons à ce que l’éducation des partenaires soit la prochaine grande priorité. L’appétit est là : près des trois quarts des partenaires se plaignent de programmes de partenariat trop compliqués et disent vouloir disposer d’une assistance, d’une transparence et d’une prévisibilité accrues. Plus de six personnes sur dix (61 %) déclarent ne pas disposer d’orientations stratégiques suffisantes[8]. C’est une relation qui demande instamment une disruption positive.
Subsiste-t-il le moindre doute quant au fait que former les partenaires est bon pour la performance de l’entreprise ? Non. Et une fois qu’une majeure partie des entreprises aura déployé des programmes de formation des partenaires et en aura récolté les bénéfices, les autres organisations suivront.
Cette dynamique explique en grande partie pourquoi 82 % des dirigeants mondiaux estiment que les RH et le learning sont plus importants aujourd’hui qu’ils ne l’ont jamais été auparavant, tout en constatant dans le même temps que le learning ne bénéficie pas de la priorité qu’il mérite. Pour s’attirer l’intérêt de la C-suite, la fonction doit établir la preuve de ses résultats commerciaux.
06
Obstacles à l’évolution
La mise à l’échelle d’un programme de formation est l’un des meilleurs investissements qu’une entreprise puisse faire. Mais ça n’est pas pour autant une tâche facile. Les obstacles les plus courants tiennent aux contenus, à la personnalisation et à la technologie.
Sur le plan du contenu, s’adapter à de nouveaux publics signifie disposer d’un nouvel ensemble d’esprits affamés à nourrir. Mais il est possible de réaliser des économies d’échelles dans ce domaine.
Bien sûr, votre équipe commerciale par exemple pourra avoir besoin de contenus sur mesure sur la façon de positionner et de vendre votre produit, mais la majeure partie de vos contenus de formation sur les produits sera généraliste et ne ciblera pas un public en particulier. Après tout, les clients, les employés et les partenaires doivent tous comprendre le fonctionnement de votre produit et ses principaux avantages.
| Métrique | Avec l'IA générative |
|---|---|
| Fournir des contenus vidéo L&D de haute qualité | 60 % d'économies |
| Fournir des contenus vidéo L&D de haute qualité | 90 % de temps en moins |
| Taille d'équipe requise par tâche | 50 % de personnes en moins par tâche, libérant ainsi les membres de l'équipe pour qu'ils se consacrent à nouvelles initiatives |
Cependant, il faut encore plus de 100 heures pour créer une heure de contenu d’elearning. Et si ce contenu est très engageant (avec gamification ou interactivité), ce nombre grimpe à plus de 450 heures[9]. Heureusement, l’IA générative devrait réduire considérablement ces coûts.
Ensuite, la personnalisation. Les organisations très performantes sont 1,5 fois plus susceptibles de créer des expériences de Learning personnalisées adaptées à leurs apprenants[10]. C’est un pilier essentiel de la réussite – et encore une fois, cela prend du temps.
Aujourd’hui, la plupart des équipes de L&D ne s’adressent qu’à un public générique[11], et signalent ainsi que leurs contenus ne sont pas suffisamment personnalisés pour les clients[12].
Encore une fois, la technologie est positionnée pour aider. Très peu d’organisations utilisent l’IA pour piloter la personnalisation du contenu de learning, ce qui représente une opportunité significative pour la fonction en général.
Ces tendances suggèrent que la création, la sélection et la personnalisation de contenu seront à l’avenir plus faciles et plus abordables. Le fardeau du contenu et de la personnalisation ne devrait pas dissuader les entreprises de s’adapter à de nouveaux publics.
Enfin, il y a le défi des intégrations. En 2022, l’entreprise moyenne utilisait 120 plateformes SaaS[13], soit deux fois plus qu’il y a quelques années. Ce niveau de prolifération technologique entraîne une surcharge technologique, une inefficacité et des dépenses redondantes.
Nous avons constaté une contraction de l’appétit pour les « nouvelles technologies » des directeurs financiers, des équipes informatiques et des services d’approvisionnement. Si une plateforme ne simplifie pas l’écosystème technologique d’une organisation en remplaçant plusieurs outils ou en reliant des systèmes disparates, elle ne sera pas prise en compte par de nombreuses entreprises. Pour la pile technologique au moins, le secteur atteint des sommets de complexité.
Jusqu’à présent, 14 % des organisations seulement utilisent l’IA pour personnaliser leurs contenus de learning.
07
Les étapes à venir
Les défis commerciaux les plus urgents sont tous des défis en lien avec le learning. Le L&D a un impact direct sur les talents, les compétences, la rétention et la productivité, et il est devenu clair que la formation des clients et des partenaires constitue une incroyable source de valeur.
Mais pour l’instant, le L&D ne parvient pas à tenir sa promesse.
Il ne s’agit pas là d’un problème de capacité. Le L&D peut résoudre la plupart des défis commerciaux. Et ce n’est pas non plus un problème de dépenses. L’augmentation des budgets n’a qu’un impact modéré sur les résultats du L&D.
Il s’agit d’un problème de priorisation.
Dans leur grande majorité, les entreprises n’accordent pas au L&D l’attention méritée et le L&D est rarement au cœur de leur stratégie commerciale.
Pour résoudre ce problème, il y a deux choses à mettre en place.
Tout d’abord, les praticiens du L&D doivent apprendre à mieux démontrer l’impact du learning sur l’entreprise. Il y a là un storytelling profond et riche à instituer. Et avec l’IA qui permet des gains de productivité massifs, il est plus facile que jamais de le dire.
Deuxièmement, les chefs d’entreprise doivent reconnaître l’impact profond que le L&D a déjà sur leur entreprise. Ils doivent réaliser et accepter qu’il n’existe pas de bonne marche à suivre (concernant les talents, les compétences ou la productivité) sans un programme de learning solide.
Atteindre ces deux objectifs est le but de cette boîte à outils et la condition préalable à la réussite du learning, en 2024 et au-delà.
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